(DECISION SUPERIORITY)
Περί Αλός
Tου Aντιπλοιάρχου Ιωάννη
Παρτσαλίδη Π.Ν.
Δημοσιεύθηκε
στο περιοδικό «Ναυτική Επιθεώρηση»,
τεύχος
575, σ. 33, ΔΕΚ - ΦΕΒ. 2011, εκδόσεις ΥΙΝ/ΓΕΝ.
Αναδημοσίευση στο Περί Αλός με την έγκριση της «ΝΕ».
 |
|
ΦΩΤΟ: Ιωάννης Σ.
Θεοδωράτος
|
Γνωσιο-κεντρική
προσέγγιση
Οι όροι «Knowledge»
(Γνώση) και «Knowledge Management,
KM»
(Διαχείριση Γνώσεως), έγιναν πολύ δημοφιλείς από τη δεκαετία του ’90, όταν οι
μεγάλες εταιρίες συνειδητοποίησαν ότι αυτό που τελικά «πουλούσαν» δεν ήταν απλά πληροφορίες αλλά «γνώση»
(Google, Geek.com, FAQ κ.λπ). Ουσιαστικά, οι εν λόγω έννοιες δεν αποτελούν
τίποτε καινούργιο, αφού όταν χρησιμοποιούνταν για την επίλυση προβλημάτων
χαρακτηρίζονταν ως «παραγωγικότητα», ενώ όταν χρησιμοποιούνταν για την επίλυση
προβληματισμών, καλούνταν «εφευρετικότητα».
Στη διεθνή βιβλιογραφία
υπάρχουν πολλοί ορισμοί της «Γνώσεως», ανάλογα με την οπτική γωνιά και τις
απαιτήσεις του εκάστοτε συγγραφέα. Για τους σκοπούς της εν λόγω εργασίας υιοθετήθηκε
ο ακόλουθος ορισμός:
«Knowledge»
(Γνώση):
Αιτιολογημένο προσωπικό «πιστεύω», το οποίο αναπτύσσεται με τη μετάφραση της
πληροφορίας μέσω των προσωπικών αντιλήψεων και έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση
της ικανότητος του συγκεκριμένου ατόμου να προβεί σε ενέργειες τόσο στο φυσικό
όσο και στο γνωστικό πεδίο. Αποτελεί την συνισταμένη:
• Της Απόλυτης (ή Συγκεκριμένης) Γνώσεως, στη διεθνή βιβλιογραφία
«Explicit», η οποία έχει τη μορφή δογμάτων, διδαγμάτων, τεχνικών εγχειριδίων
κ.λπ., δεν παρέχεται δωρεάν, απαιτεί χρόνο και επικάθεται στο πληροφοριακό
πεδίο.
• Της Προσωπικής Γνώσεως, στη διεθνή βιβλιογραφία «Tacit», η οποία
περιλαμβάνει τη συναίσθηση (awareness) και την κατανόηση (understanding) της
καταστάσεως, και η οποία επικάθεται στο γνωστικό πεδίο. Αποτελεί τη μυστική
συνταγή του «Know How» του οποιουδήποτε Οργανισμού.
 |
|
Σχήμα 4.
Απώλειες λόγω διανομής της πληροφορίας.
|
Η δημιουργία της γνώσεως
λαμβάνει χώρα εντός του ιδίου εαυτού
αλλά και μεταξύ διαφορετικών ανθρώπων. Συσσωρεύεται στο γνωστικό πεδίο και
αποθηκεύεται στο πληροφοριακό.
Δομείται από
συγκρίσεις–αποτελέσματα–διασυνδέσεις, συζητήσεις και:
• είναι ζήτημα πολυεπίπεδου περιεχομένου:
Η Πληροφορία μετατρέπεται σε Γνώση όταν δύναται να συνδεθεί με άλλες
Πληροφορίες, δηλαδή η γνώση σχετίζεται με την εξαγωγή συμπερασμάτων από
συσχετιζόμενες πληροφορίες (patterns).
• οδηγεί στην ανάληψη
ενεργειών: Οι άνθρωποι προχωρούν στην ανάληψη της οποιασδήποτε ενέργειας μόνο
όταν έχουν φτάσει στο γνωστικό εκείνο σημείο το οποίο τους δημιουργεί το
αίσθημα ότι είναι ικανοί να λάβουν συγκεκριμένα μέτρα, να λάβουν μια απόφαση.
• είναι «αυτο-ανανεώσιμη»: Δεν
υπάρχει ημερομηνία λήξεως (τουλάχιστον σε θεωρητικό επίπεδο). Η διαδικασία
ανταλλαγής γνώσεων αποτελεί καθ’ αυτού πηγή ανανεώσεως, αφού, τόσο ο παραλήπτης
όσο και ο παροχέας βγαίνουν εξίσου κερδισμένοι.
• περιλαμβάνει τα ακόλουθα
δομικά συστατικά: Εμπειρία: η οποία αναπτύσσεται με το χρόνο. Εφαρμογή: τι
πραγματικά «δουλεύει» και όχι τι προβλέπει η θεωρία. Το
επιθυμητό αποτέλεσμα είναι αυτό που αποκαλούμε «καλύτερες πρακτικές», οι οποίες
έχουν αναπτυχθεί μέσω του πειραματισμού, των δοκιμών και των αποτυχιών, και οι
οποίες λειτουργούν ως οι οδηγοί και οι επιταχυντές για την επίλυση νέων προβλημάτων.
Οι «Αναφορές Πρώτων Εντυπώσεων» και οι «Τελικές Αναφορές» αποτελούν
χαρακτηριστικά παραδείγματα της εν λόγω συνιστώσας.
Κλιμάκωση-Διερευνητικότητα, με
δεδομένο το χαρακτηριστικό της εξελίξεως, το οποίο διαθέτει η ανάπτυξη της
γνώσεως, δυνάμεθα να αντιμετωπίσουμε οποιασδήποτε πολυπλοκότητας πρόβλημα.
 |
| Σχήμα 5. Γνώση και Επιχειρησιακά Πεδία. |
Η δημιουργία γνώσεως αποτελεί
μια συνεχή διαδικασία ωθούμενη από την αλληλεπίδραση της προσωπικής και της
κωδικοποιημένης γνώσεως. Εντός της εν λόγω διαδικασίας, η γνώση δύναται να
εντοπιστεί, να αποθηκευτεί και να μεταδοθεί, αυξάνοντας,
τοιουτοτρόπως, την αξία του οργανισμού. Εντούτοις, όπως συμβαίνει σε κάθε
«ζωντανό» οργανισμό, όπως οι ΕΔ, υπάρχουν αρκετοί παράγοντες που πρέπει να λαμβάνονται
υπόψη όταν προσεγγίζουμε την ανάπτυξη της γνώσεως:
• Την ύπαρξη περιβάλλοντος που
επικροτεί και υποστηρίζει την ανταλλαγή γνώσεως προκειμένου να επιτευχθεί ο
κοινός σκοπός, και
• Την επιθυμία του καθενός να
μοιραστεί την γνώση που κατέχει για ένα συγκεκριμένο θέμα. Το σύνολο έχει
μεγαλύτερη αξία από το άθροισμα των μελών που το απαρτίζουν.
Η «Γνώση» αλλά και η
«Διαχείριση» αυτής δεν εξαρτάται αποκλειστικά και μόνο από την τεχνολογία, δεν
αποτελεί το απάγαυσμα ενός πολύ καλού λογισμικού προγράμματος, αλλά συνδυάζει
στοιχεία από τις ακόλουθες επιστήμες:
Βιβλιοθηκονομία: Η «εγκεφαλική» δραστηριότητα,
συνεπικουρούμενη από λογισμικά εργαλεία, μέσω της οποίας οι πληροφορίες
επιλέγονται, αποκτούνται, ταξινομούνται και χρησιμοποιούνται. Ουσιαστικά
υποδηλώνει την ικανότητα να δημιουργείς τη δεξαμενή των πληροφοριών που θα σου
χρειαστεί για την επίλυση του προβλήματος που
αντιμετωπίζεις την συγκεκριμένη στιγμή.
Δυναμική
του Οργανισμού:
Η γνώση και η διαχείριση αυτής αποτελούν «ομαδικά αθλήματα». Αναγνωρίζεται η
ψυχολογική πίεση που ενδεχομένως να αισθάνεται ο καθένας είτε εξαιτίας της
αποδοχής του «δεν το γνωρίζω» ή/και εξαιτίας της πιθανής «μειώσεως της ειδικής
αξίας του» λόγω επικοινωνίας των ειδικών γνώσεών του σε άλλους, αλλά το θέμα δύναται
να αντιμετωπισθεί με την ανάπτυξη κλίματος εμπιστοσύνης, αποδοχής και
αλληλοσεβασμού.
Interface
Theory: Το
πλέον ορατό κομμάτι της όλης διαδικασίας. Βασικός σκοπός είναι να μετατρέψει τη
θεωρία σε πρακτική ωφελιμότητα για το χρήστη, ο οποίος χωρίς καμμία εμπειρία,
στις πλείστες των περιπτώσεων, έχει συγκεκριμένες απαιτήσεις από τη διαδικασία,
τα συστήματα και τα λογισμικά εργαλεία που χειρίζεται: φιλικά, πολύ γρήγορα και
διαθέσιμα όποτε και όπου αυτός επιθυμεί.
Ανθρώπινη
Επικοινωνία: Ο
ακρογωνιαίος λίθος της επιτυχίας. Δεν έχει καμμία σημασία πόσο καλή είναι μια
βάση δεδομένων όταν κανείς δεν γνωρίζει την ύπαρξή της. Υπάρχουν πολλές
τακτικές για την επικοινωνία, οι οποίες δύναται να εφαρμοσθούν, είτε μεμονωμένα
είτε σε συνδυασμό, μεταξύ των οποίων διακρίνονται, ως οι πλέον υιοθετούμενες,
οι ακόλουθες:
• Pull, όπου ο χρήστης αναζητά
και ανευρίσκει την πληροφορία που επιθυμεί, γεγονός που επιβάλλει ότι όλοι
είναι εκπαιδευμένοι και γνωρίζουν τον τρόπο που θα αναζητήσουν την πληροφορία.
Σημαντικός παράγοντας στην εύρυθμη λειτουργία του εν λόγω μηχανισμού, είναι το
κατεχόμενο επίπεδο της Επιχειρησιακής Τέχνης και εμπειρίας.
• Push, όπου ο εκδότης
«σπρώχνει» την πληροφορία προς τους αποδέκτες, γεγονός που υποδηλώνει και
επιβάλλει ότι αυτός γνωρίζει πολύ καλά τους αποδέκτες και τις γνωστικές
απαιτήσεις τους, ούτως ώστε να τους διαβιβάζει αυτά που θέλουν και όχι να τους
υπερφορτώνει με ανούσιες, πολλές φορές, πληροφορίες.
 |
|
Σχήμα 6. Η
διαχείριση της γνώσεως ως σύστημα ανθρώπων και μηχανών.
(Η βασική διαφορά
μεταξύ ΙΜ και ΚΜ είναι ο ανθρώπινος παράγοντας).
|
Λόγω των Η/Υ και του
Διαδικτύου, συσσωρεύουμε πληθώρα πληροφοριών, ίσως σε υπερβολικό βαθμό, ενώ
αυτό που θα έπρεπε να αναζητούμε είναι η γνώση και ο τρόπος διαχειρίσεώς της.
Θα πρέπει να αναπτύξουμε μηχανισμούς με τους οποίους θα αναζητούμε το «μέρος»
που αυτή βρίσκεται, σε οποιαδήποτε μορφή, και θα κατανοούμε το βέλτιστο τρόπο
εκμεταλλεύσεως της.
Δεν πρέπει να επικεντρωνόμαστε
στο πόσο πολλές πληροφορίες δυνάμεθα να συγκεντρώσουμε, να αναλύσουμε και να μεταδώσουμε,
αλλά στο πόση πληροφορία μπορούμε να συσχετίσουμε, να ενσωματώσουμε και να
παρουσιάσουμε σε τέτοια μορφή η οποία θα είναι χρήσιμη στον αποδέκτη για να
αναπτύξει την απαιτούμενη γνώση. Θα πρέπει να αναπτύξουμε τις απαραίτητες
οργανωτικές διαδικασίες για την πρόσκτηση, οργάνωση και επικοινωνία της tacit
και της explicit γνώσεως, έτσι ώστε αυτή να δύναται να χρησιμοποιηθεί και από
άλλους αποτελεσματικά και παραγωγικά. Βασικά, η εν λόγω διαδικασία σημαίνει την
μετατόπιση από το «τι θέλουμε να γνωρίζουμε» στο τι «απαιτείται να γνωρίζουμε».
Η κατακλυσμική ποσότητα των
πληροφοριών που δύναται να προωθηθεί προς τον Επιχειρησιακό Διοικητή,
δημιουργεί την ανελαστική απαίτηση υπάρξεως κατάλληλων φίλτρων προκειμένου η εν
λόγω ποσότητα να συμπυκνωθεί στις «Κρίσιμες Πληροφοριακές Απαιτήσεις» του (Commander’s
Critical Information Requirements, CCIR) ούτως ώστε να δύναται να αναπτύξει τη γνώση
που χρειάζεται. Το πόσο πολύ πληροφορία δύναται να διαχειριστεί εξαρτάται από
την πνευματική ικανότητα και την προσωπικότητα του ιδίου αλλά και του
Επιτελείου του. Εντούτοις, τα μελλοντικά συστήματα πρέπει να συγχωνεύουν και να
συσχετίζουν τις πληροφορίες και όχι απλά να τις αναλύουν.
Συνεπώς, λύση δεν αποτελεί το
να παρέχουμε όλες τις πληροφορίες σε όλους, αλλά να αναπτύξουμε τους κατάλληλος
μηχανισμούς για την κατηγοριοποίησή των με τέτοιο τρόπο ώστε μόνο η απαιτούμενη
πληροφορία να παρέχεται ή να είναι διαθέσιμη σε αυτόν που την χρειάζεται και
όταν την χρειάζεται, για κάθε Επίπεδο Διοικήσεως.
Η μαζική συλλογή πληροφοριών,
επιβάλλει τη δημιουργία μηχανισμών διαχειρίσεως, ώστε να ελαχιστοποιούνται τα
προβλήματα «υπερφορτώσεως» και «ελλείψεως», δηλαδή, μηχανισμοί οι οποίοι θα
βοηθούν την μετακίνηση από τη δεξαμενή της «κάθε πληροφορίας» (just in case) στην
αντίστοιχη της «σχετικής πληροφορίας» (just in time).
Τέλος, πρέπει να επιμορφώσουμε
και να εκπαιδεύσουμε το προσωπικό στην αναγνώριση των πληροφοριών εκείνων που
απαιτούνται για την συγκεκριμένη αποστολή. Η συγκρότηση ομάδων Διαχειρίσεως
Γνώσης σε κάθε επίπεδο Διοικήσεως δύναται να βελτιστοποιήσει την αναζήτηση και
την διάδοση της πληροφορίας μέσω της διαχειρίσεως των Αιτήσεων για Πληροφορία (Request
for
Information,
RFI),
όπως επίσης και διασφαλίζοντας ότι οι «Κρίσιμες Πληροφοριακές Απαιτήσεις» του
Διοικητή ενημερώνονται συνεχώς.
Διοίκηση
και Έλεγχος
Εξετάζοντας την ιστορία των
συγκρούσεων, παρατηρούμε ότι οι δομές Διοικήσεως και Ελέγχου αντικατοπτρίζουν
την πολυπλοκότητα του εκάστοτε επιχειρησιακού περιβάλλοντος.
Ξεκίνησαν ως απόλυτα συγκεντρωτικές δομές, όπου ο «ηρωικός» ηγέτης αποτελούσε
το κεντρικό σημείο όλων των αποφάσεων (Μ. Αλέξανδρος). Στη συνέχεια, πήραν την
μορφή πιο αποκεντρωτικών σχημάτων (Ναπολεόντειοι
Πόλεμοι, Β΄ ΠΠ), και στην εποχή μας εμφανίζεται μια τάση επαναφοράς στο
συγκεντρωτικό σχήμα, λόγω κυρίως της τεχνολογίας, με πολύ πιο έντονο, όμως, το
χαρακτηριστικό της πολυπλοκότητας.
Τον 21ο αιώνα, οι ακόλουθες
προσεγγίσεις Διοικήσεως και Ελέγχου δύνανται να αναγνωριστούν:
• Αποστολής (Mission specific), όπου μόνο η αποστολή παρέχεται στα υποτεταγμένα
κλιμάκια. Η εν λόγω προσέγγιση υποδηλώνει αμφίδρομη εμπιστοσύνη και κοινό
εκπαιδευτικό και ηθικό υπόβαθρο. Χαρακτηριστικό της αποτελεί ότι οι απαιτήσεις
αναφορικά με τη χωρητικότητα των επικοινωνιακών μέσων για το διακινούμενο πληροφοριακό υλικό είναι σχετικά
μικρές, καθόσον οι αποφάσεις εκχωρούνται σε κατώτερα κλιμάκια.
• Σκοπού (Objective specific), όπου οι αντικειμενικοί σκοποί
ορίζονται ξεκάθαρα, και οι οποίοι δύνανται να έχουν τη μορφή γενικών
κατευθυντηρίων οδηγιών, αποδεχόμενων βαθμών επικινδυνότητός και συγκεκριμένων
χρονοδιαγραμμάτων. Με την εν λόγω προσέγγιση η απαίτηση σε χωρητικότητα των
μέσων επικοινωνιών αυξάνεται λόγω της, εκ των ων ουκ άνευ, αμφίδρομης
επικοινωνίας.
• Διαταγής (Order specific), όπου λεπτομερείς διαταγές διαβιβάζονται
στα υποτεταγμένα κλιμάκια, η υλοποίηση των οποίων παρακολουθείται από
επεμβατική, είτε κατά το δοκούν είτε ανά σταθερά χρονικά διαστήματα, πολιτική. Με την εν λόγω
πρακτική, η απαίτηση σε χωρητικότητα των επικοινωνιακών μέσων μειώνεται,
καθόσον η μοναδική ουσιαστική απαίτηση είναι η αναφορά σε προκαθορισμένα
χρονικά διαστήματα.
 |
|
Σχήμα 8. Διαφορές
μεταξύ της Ιεραρχικής και Οριζόντιας Δομής C2
(η μια συμπληρώνει την άλλη).
|
Οι μέθοδοι και οι διαδικασίες
οι οποίες εφαρμόζονται από τα σύγχρονα Κράτη, Συμμαχίες και Συνασπισμούς, κατά
τη διαδικασία λήψεως αποφάσεως, χαρακτηρίζονται ως λογικές αλληλουχίες, που
στην ουσία διερευνούν την εξίσωση μέσων και σκοπών. Αυτή η μέθοδος επιζητεί την
ανεύρεση της βέλτιστης λύσεως και την εξάλειψη της αβεβαιότητας στα υψηλότερα
κλιμάκια της Διοικήσεως. Ακόμα και αν το μοντέλο OODA οδηγεί στη βέλτιστη λύση
μειώνοντας στο ελάχιστο το «αίσθημα αβεβαιότητας», εντούτοις, απαιτεί χρόνο ο
οποίος στο σύγχρονο περιβάλλον είναι δυσεύρετος. Επιπρόσθετα, τα στρατιωτικά
προβλήματα αποτελούν τμήμα της συνολικής καταστάσεως που οι ΕΔ καλούνται να
αντιμετωπίσουν.
Η οργανωτική δομή των ΕΔ, η
οποία εκφράζεται μέσα από το σχήμα Διοικήσεως και Ελέγχου, καθορίζει τον
αποδεκτό βαθμό αβεβαιότητας σε όλα τα επίπεδα Διοικήσεως. Μια συγκεντρωτική
δομή αναζητεί τον ελάχιστο βαθμό αβεβαιότητος στα υψηλά κλιμάκια
της Ιεραρχίας, που σημαίνει μεγαλύτερο βαθμό αβεβαιότητας στον τακτικό
Διοικητή, γεγονός που οδηγεί στη δραστική μείωση του βαθμού αυτονομίας του στην
εκτέλεση της αποστολής του. Αυτό που πρέπει να αναζητούμε δεν είναι το επίπεδο
του «αισθήματος βεβαιότητας» που επιθυμούμε να επιτύχουμε, αλλά να μειώσουμε το
«βαθμό βεβαιότητας» που χρειαζόμαστε.
Άκαμπτες και ιεραρχικές
οργανωτικές δομές, αν και κατάλληλες για την αντιμετώπιση συγκεκριμένων
προβλημάτων, είναι πολύ προβλέψιμες και συνεπώς πολύ ευάλωτες. Πυραμοειδείς μορφές
ροής πληροφοριών έχουν καταστεί λιγότερο αποτελεσματικές απ’ ότι στο παρελθόν.
Οριζόντιοι δίαυλοι επικοινωνίας
και κόμβοι, επικουρούμενοι με την ανάλογη εναλλαξιμότητα πρέπει να υιοθετηθούν
προκειμένου να επιταχυνθεί ο κύκλος λήψεως αποφάσεων, με την ιδεατή κατάσταση
αυτός να «στρέφει» γρηγορότερα του αντίστοιχου του αντιπάλου.
Συνεπώς, η πρόκληση δεν είναι
αν θα πρέπει να επιλέξουμε μεταξύ της «ιεραρχικής» (Hierarchical approach) ή
της «οριζόντιας» (Flattened approach) δομής για την υποστήριξη της διαδικασίας
λήψεως αποφάσεων, αλλά να αναπτύξουμε την ικανότητα να εφαρμόσουμε το σχήμα εκείνο
το οποίο θα διευκολύνει και θα υποστηρίζει το έργο μας, αναλόγως των
εμπλεκομένων και της συγκεκριμένης
καταστάσεως.
Ένας ιδανικός μηχανισμός
Διοικήσεως και Ελέγχου συνδυάζει τα πλεονεκτήματα της συλλογικής επεξεργασίας
των πληροφοριών που προσφέρει μια δικτυοκεντρική
αρχιτεκτονική με τα πλεονεκτήματα στη λήψη αποφάσεων ενός αποκεντρωτικού
μηχανισμού. Η δημιουργία ενός σύγχρονου σχήματος Διοικήσεως και Ελέγχου θα
πρέπει να προσεγγίζεται υπό το πρίσμα του «πώς θα καταλάβουμε τις απαιτούμενες
λειτουργίες του και πώς αυτές θα υλοποιηθούν καλύτερα», και οι οποίες
περιλαμβάνουν:
• Καθορισμό των συνθηκών που θα
οδηγήσουν στην επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος, ήτοι προθέσεις, στόχους,
σκοπούς, προτεραιότητες, μέσα, εκπαίδευση [8], επιμόρφωση, παρακίνηση,
έμπνευση, δημιουργία αμφίδρομης εμπιστοσύνης.
• Την έμφαση στη δημιουργία
«κοινής» αντιλήψεως και κατανοήσεως της καταστάσεως, δηλαδή στη ροή των
πληροφοριών, το οποίο σημαίνει καταμερισμό των πόρων και αποτελεσματική
διαχείριση των μέσων συλλογής και επεξεργασίας, ώστε όλες οι απαιτούμενες πληροφορίες
να είναι διαθέσιμες και προσβάσιμες και συνεπώς να καθίσταται εφικτή η
δημιουργία, κατά το δυνατόν, κοινής situational awareness και understanding. Ο σκοπός δεν θα πρέπει να
είναι μόνο η δημιουργία μιας ολοκληρωμένης εικόνας της καταστάσεως, αλλά η
διατήρηση και η διάδοσή της σε όλα τα επίπεδα Διοικήσεως (top to bottom αλλά
και bottom to top).
• Τη δημιουργία του πλαισίου
και των ορίων εντός του οποίου οι υφιστάμενοι θα δύνανται να λαμβάνουν
αποφάσεις, αυξάνοντας τον επιχειρησιακό ρυθμό, το οποίο σημαίνει ότι οι εμπλεκόμενοι
κατανοούν τις προθέσεις του Διοικητή, τα εκπονηθέντα Σχέδια Δράσεως, ότι υπάρχει
αμφίδρομη εμπιστοσύνη και ότι γνωρίζουν πώς να αντιδράσουν
στις εναλλαγές της καταστάσεως. Αυτό υποδηλώνει την απαίτηση για καταμερισμό
ευθυνών, και καθορισμό ρόλων και σχέσεων.
• Καταγραφή των
αλληλοεπιδράσεων, το οποίο σημαίνει να αντιλαμβανόμαστε την πολυμορφία των
εμπλεκομένων και την ποιότητα των συνεργασιών. Ας μην μας διαφεύγει ότι σε πολλές
περιπτώσεις οι ΕΔ δεν είναι οι επικεφαλείς μιας επιχειρήσεως.
• Τη δυνατότητα γρήγορης
προσαρμογής στην ταχύτητα με την οποία εξελίσσεται το επιχειρησιακό περιβάλλον.
Δηλαδή να δημιουργεί τις συνθήκες ώστε οι διαδικασίες
εντοπισμού/αναλύσεως/αξιολογήσεως και αντιδράσεως να είναι ταχύτερες από την
ταχύτητα εναλλαγής του επιχειρησιακού περιβάλλοντος.
Συμπεράσματα
Η λήψη αποφάσεων, η οποία
πρέπει να βασίζεται όχι μόνο σε στρατιωτικές πληροφορίες (intelligence) αλλά
και σε άλλα πληροφοριακά στοιχεία και παραμέτρους, λαμβάνει χώρα στο γνωστικό
πεδίο. Η τεχνολογία είναι απλά ένας πολλαπλασιαστής. Το Decision
Superiority
πρέπει να δίνει έμφαση στο ανθρώπινο δυναμικό και στις διαδικασίες λήψεως
αποφάσεων και όχι στα εργαλεία που χρησιμοποιούνται. Ανεξάρτητα από την πληθώρα
των πληροφοριών που ευρίσκονται σε μια βάση δεδομένων, αν αυτές δεν αναλύονται
από εκπαιδευμένο/έμπειρο και εξειδικευμένο στο συγκεκριμένο τομέα προσωπικό, τότε
η πιθανότητα για λανθασμένη/ελλειπή συμβουλή είναι μεγάλη.
Οι καλές αποφάσεις βασίζονται
στην πρόσβαση στη σωστή πληροφορία, στο σωστό χρόνο και τόπο, στη μετάδοση με
το κατάλληλο μέσο και στη σωστή μορφή, και στην ορθή κατανόησή της. Με άλλα
λόγια, οι καλές αποφάσεις αποτελούν την συνισταμένη των διαθέσιμων πληροφοριών,
των πολιτικών διαχειρίσεως αυτών, της τοπολογίας και της αποδόσεως του δικτύου,
και της Επιχειρησιακής Τέχνης.
Στον κλασικό κύκλο Λήψεως
Αποφάσεων (OODA) της σύγχρονης εποχής, η χρονική διαφορά μεταξύ του «Orient»
(προσανατολίζομαι, αναζητώ και κατανοώ του τι συμβαίνει στη πραγματικότητα) και
του «Decide» (αποφασίζω τι πρέπει να κάνω εν μέσω εναλλακτικών) έχει μικρύνει
τόσο πολύ που οι εν λόγω διαδικασίες συμβαίνουν ταυτόχρονα και συνεπώς δεν
πρέπει να λογίζονται, πλέον, ως διαδοχικές. Θα πρέπει να είμαστε ικανοί να
παρακολουθούμε την περιοχή/τομέα του ενδιαφέροντός μας, να είμαστε ικανοί να
εντοπίζουμε κάθε ανωμαλία όταν αυτή πρωτοεμφανίζεται και, τέλος, να είμαστε
ικανοί να προβλέπουμε και να αντιδρούμε σε σχεδόν «πραγματικό» χρόνο.
Στο σύγχρονο επιχειρησιακό
περιβάλλον δεν έχουμε την άνεση του χρόνου αλλά ούτε και τους απαραίτητους
πόρους για να «διαλύσουμε» το ομιχλώδες τοπίο που το περιβάλλει. Η εν λόγω
προσέγγιση υποδηλώνει ότι θα πρέπει να είμαστε έτοιμοι να αποδεχθούμε κάποιο
βαθμό αβεβαιότητας στην υλοποίησή της. Πάντως, ερευνητές υποστηρίζουν ότι η
πρώτη λύση που σκεφτόμαστε επιλύει το πρόβλημα σε πολύ ικανοποιητικό βαθμό.
Ο «μαχόμενος στην Πρώτη Γραμμή»
πρέπει να εξοπλιστεί με τη δυνατότητα να «ανατρέχει» (reach-back, smart pull)
στο Επιτελείο για ανεύρεση των πληροφοριών εκείνων που θα του επιτρέψουν να
επιτύχει την αποστολή του. Ο «μαχόμενος στην Πρώτη Γραμμή» πρέπει να έχει επιμορφωθεί
και εκπαιδευτεί στο να γνωρίζει πού θα βρει την πληροφορία που αναζητά και στο
να αντιλαμβάνεται την σχετικότητά της με την κατάσταση που αντιμετωπίζει.
Παράλληλα, ο Διοικητής πρέπει να αντιλαμβάνεται τι πληροφορίες χρειάζεται ο
«μαχόμενος στην Πρώτη Γραμμή» και να προωθεί αυτές (push) ως απαιτείται.
Δεν θα πρέπει να διατηρείται,
εκ των ων ουκ άνευ, ο έλεγχος της Λήψεως Αποφάσεων από τα υψηλότερα κλιμάκια
της Διοικήσεως. Είναι πασιφανές, ότι οι τεχνολογικές εξελίξεις ωθούν σε πιο
συγκεντρωτικά οργανωτικά και διοικητικά σχήματα, αλλά η αντίσταση στην εν λόγω ελκυστική
φύση των, προϋποθέτει εμπιστοσύνη στους υφισταμένους. Πρέπει να αναπτύξουμε ευέλικτους
μηχανισμούς λήψεως αποφάσεων, οι οποίοι θα επιτρέπουν στον «μαχόμενο στην Πρώτη
Γραμμή», ο οποίος, όχι μόνο αισθάνεται τη φυσική παρουσία του αντιπάλου, αλλά
έχει και τη δυνατότητα να συσσωρεύσει και να αξιολογήσει περισσότερες
πληροφορίες σχετικές με την αποστολή του και να αναπτύξει την απαραίτητη γνώση,
να ενδυναμώνεται με την εξουσιοδότηση να χρησιμοποιήσει την εν λόγω γνώση για
λήψη αποφάσεων.
Η επίτευξη της «Υπεροχής Λήψεως
Αποφάσεων» στην απόλυτη ερμηνεία της, ενδεχομένως να αποτελεί ουτοπία. Αλλά, η
αναγνώριση και η κατανόηση του επιπέδου της γνώσης που «κρύβει» ο οργανισμός
και η ανάλογη εκμετάλλευσή της θα οδηγήσει στη λήψη της βέλτιστης δυνατής
λύσεως για την εκάστοτε περίπτωση.
Εάν αντιμετωπίζουμε τον Πόλεμο
ως την σύγκρουση μεταξύ Πολύπλοκων Μεταβαλλόμενων Συστημάτων, με μη-γραμμικές
αλληλοεπιδράσεις, τα αποτελέσματα των οποίων διαχέονται στο φυσικό και γνωστικό
πεδίο, τότε η επίτευξη της Υπεροχής στη Λήψη Αποφάσεων θα μας επιτρέψει να
κατανοήσουμε πιο ολοκληρωμένα τα ακόλουθα:
• Σύνδεση του Στρατηγικού
σκοπού με τα έργα που πρέπει να αναληφθούν στο Επιχειρησιακό και Τακτικό
επίπεδο.
• Των ημετέρων δυνατοτήτων και
παραγόντων ισχύος, αλλά και των εναλλακτικών με βάση τα αποτελέσματα και τις
επιδράσεις που επιφέρουν.
• Των ΚΒ και ΑΣ του αντιπάλου
και τη δημιουργία των απαραίτητων συνθηκών για να πληγούν.
• Διευκόλυνση του έργου του
Διοικητή στο σύγχρονο, πολύπλοκο και γεμάτο αλληλοεπιδράσεις επιχειρησιακό
περιβάλλον.
ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ:
[8] Ο Δούκας του Wellington έλεγε «The battle of Waterloo was not won in
the battlefield, but in the courts of Eton».
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
1. Alberts, David S. and
Richard E. Hayes. “Power to the Edge”, Washington DC: CCRP.2003.
2. Alberts, David S., John J. Garstka, Richard E. Hayes, and David T.
Signori. “Understanding Information Age Warfare”,
Washington DC: CCRP, 2001.
3. LtCol John Girard. “Defense Knowledge Management: A Passing Fad?”
Canadian Military Journal, Summer 2004.
4. David Alberts & Richard Hayes “Understanding C2”, CCRP 2006.
5. David Alberts, John Garstka and Frederick Stein, “Developing and
Leveraging Information Superiority”, CCRP 2003.
6. CJOS COE Working paper, “Knowledge Management and its impact on the
Decision Cycle Mechanism”, March 2007.
7. Harvard Business Review, www.hbr.org, “The secrets to Successful
Strategy Execution”.
8. Norman W. Edmund, “Decision Making. A guide to creative Decision
Making and Critical Thinking”, (Διαδίκτυο, χωρίς ημερομηνία)
9. David Welsh. “Decisions-Decisions – The Art of Effective Decision Making”, 2002.
10. Lisa Disbrow. “Decision Superiority: Transforming National Security
Decision-Making”, 5605 Paper, April 2002.
