(DECISION
SUPERIORITY)
Α’
ΜΕΡΟΣ
Περί Αλός
Tου Aντιπλοιάρχου Ιωάννη
Παρτσαλίδη Π.Ν.
Δημοσιεύθηκε
στο περιοδικό «Ναυτική Επιθεώρηση»,
τεύχος
575, σ. 33, ΔΕΚ - ΦΕΒ. 2011, εκδόσεις ΥΙΝ/ΓΕΝ.
Αναδημοσίευση στο Περί Αλός
με την έγκριση της «ΝΕ».
 |
| ΦΩΤΟ: Ιωάννης Σ. Θεοδωράτος |
Εισαγωγή
Η Υπεροχή στη Λήψη Αποφάσεων (Decision Superiority), ορίζεται ως [1]
“the state in which better-informed decisions are made and implemented faster
than an adversary can react, allowing the future joint force commander to shape
the environment to best fit his needs and objectives. Decision superiority is
critically dependent on achieving and maintaining a position of information
dominance and shared situational awareness during all phases of an operation.
It enables a better understanding of the operational situation than the
adversary, which means that the pace, coherence and effectiveness of operations
can be dramatically improved. Decision cycles once measured in days will reduce
to hours and perhaps minutes”.Αρκετοί «στρατηγιστές» και αναλυτές, στην προσπάθειά τους να περιγράψουν τα επιχειρησιακά χαρακτηριστικά των συγκρούσεων του 21ου αιώνα, επικεντρώνονται στην ιδέα ότι η τεχνολογία, διαφοροποιεί τα δεδομένα με τρόπο
δραστικό και ολιστικό. Αυτό σημαίνει ότι πολύπλοκοι οργανισμοί, όπως οι ΕΔ, προκειμένου να επιτύχουν την «Υπεροχή», υιοθετούν ολοένα και πιο «ψηφιακά σχήματα» λειτουργίας και οργανώσεως όπου η «πληροφοριακή υπεροχή» προσπαθεί να εξαλείψει το «ομιχλώδες τοπίο» των συγκρούσεων, έτσι ώστε ο «λήπτης αποφάσεων» να λαμβάνει την κατάλληλη απόφαση με «καθαρή» εικόνα της καταστάσεως που αντιμετωπίζει.
Η παρούσα εργασία υποστηρίζει ότι ο αποπλανητικός χαρακτήρας της τεχνολογίας δύναται να μας αφαιρέσει τη δυνατότητα για σύλληψη νέων ιδεών, για διαμόρφωση καινοτόμων προσεγγίσεων και για ρεαλιστική αξιολόγηση των αποτελεσμάτων, και προτείνει ότι η επίτευξη της Υπεροχής στη Λήψη Αποφάσεων, πρέπει να βασίζεται:
• Στην «μεταπήδηση» από την
εποχή της Διαχειρίσεως της Πληροφορίας (Information Management) στην εποχή
Διαχειρίσεως της Γνώσεως (Knowledge Management), η οποία επεκτεινόμενη πέραν
των ορίων του πληροφοριακού πεδίου, παρέχει τις κατάλληλες προϋποθέσεις για τη
δημιουργία του απαραίτητου περιβάλλοντος, ούτως ώστε ο εκάστοτε Λήπτης
Αποφάσεων να δύναται να λάβει μια απόφαση με ολιστική προσέγγιση του προβλήματος
που αντιμετωπίζει.
• Στην αλλαγή του τρόπου με τον
οποίο προσεγγίζουμε τις έννοιες της Διοικήσεως και του Ελέγχου, ο οποίος δεν
πρέπει να επικεντρώνεται μόνο στην υιοθέτηση αναδιοργανωτικών προσεγγίσεων,
αλλά στο ότι πρέπει να εδράζεται στους ακόλουθους δύο πυλώνες, οι οποίοι
θεωρούνται πολύ πιο αποτελεσματικοί από τη δομική αναδιοργάνωση (μελέτη του
Πανεπιστημίου Harvard [2]):
– Καθορισμό των δικαιωμάτων
λήψεως αποφάσεων, δηλαδή ποιος λαμβάνει κάθε απόφαση και ποιος παρέχει τα
δεδομένα.
– Εξασφάλιση ότι οι πληροφορίες
φθάνουν εκεί όπου πραγματικά απαιτούνται, με τη δημιουργία των απαραίτητων και
κατάλληλων ανθρώπινων δικτύων επικοινωνιών και συνεργασιών.
 |
|
Σχήμα 1. Πεδία και
Λειτουργίες.
|
Επιχειρησιακό
Περιβάλλον
Το σύγχρονο επιχειρησιακό
περιβάλλον αναγνωρίζεται από τα ακόλουθα χαρακτηριστικά και απαιτήσεις:
• Οικοδόμηση και ανταλλαγή της
«κοινής αντίληψης της καταστάσεως».
• Κατανόηση των προθέσεων του
Διοικητή, αλλά και των λοιπών εμπλεκομένων.
• Συνεργασία και Συγχρονισμό
ενεργειών.
• Αριθμό και διαφορετικότητα
των εμπλεκομένων.
• Πολλαπλές και
αλληλοεξαρτώμενες «άλυσσοι Διοικήσεως».
• Επιμόρφωση και εκπαίδευση για
την καλύτερη κατανόηση της σχέσεως «αιτίας-αποτελέσματος» και για την πρόβλεψη
των επιδράσεων από τους διάφορους εναλλακτικούς τρόπους ενέργειας.
Το κλασικό μοντέλο κατατμίσεως
του επιχειρησιακού περιβάλλοντος σε «ξηρά»-«θάλασσα» και «αέρα» (τα τελευταία
χρόνια και «κυβερνοχώρο»), έχει μετεξελιχθεί στα ακόλουθα πεδία, όπου
πολυδιάστατα και πολυεπίπεδα, πλέον, προβλήματα πρέπει να αντιμετωπισθούν ταυτόχρονα
σε όλα τα επίπεδα της Διοικήσεως:
• Το φυσικό πεδίο (physical domain), όπου λαμβάνουν χώρα οι
συγκρούσεις, οι κινήσεις και η προστασία.
• Το πληροφοριακό πεδίο (information domain), όπου λαμβάνουν χώρα η
δημιουργία, η διαχείριση και η μετάδοση/ανταλλαγή της πληροφορίας.
• Το γνωστικό πεδίο (cognitive domain), όπου δημιουργούνται και
αναπτύσσονται οι αντιλήψεις, οι διαισθήσεις και η κατανόηση. Είναι το πεδίο
όπου λαμβάνονται οι αποφάσεις.
Όπου [3]:
Battle space Monitoring (Επιτήρηση
Πεδίου Εμπλοκής):
Η διαχείριση των πάσης φύσεως συστημάτων (επιτηρήσεως, αναγνωρίσεως, στοχοποιήσεως
κ.λπ.) για λήψη αναφορών επί του επιχειρησιακού περιβάλλοντος. Οι αναφορές
μεταδίδονται, αποθηκεύονται και παρουσιάζονται με χρήση των κατάλληλων εργαλείων και συστημάτων στο
πληροφοριακό πεδίο.
Situational
Awareness (Αντίληψη της Καταστάσεως): Η
ποιότητα που προσδίδει το γνωστικό πεδίο στη πληροφορία. Η «συναίσθηση» της καταστάσεως.
Η ικανότητα συγκερασμού των πληροφοριών (συλλεγομένων και αποθηκευμένων) με
σκοπό την ανάπτυξη ορθής αντιλήψεως της τρέχουσας καταστάσεως και την κατανόηση
της σημασίας της.
Situational
Understanding (Κατανόηση της Καταστάσεως): Αναγνώριση το τι πραγματικά σημαίνουν οι «φιλτραρισμένες» πληροφορίες. Η γνωστική ικανότητα
για την απαλοιφή του «ομιχλώδους τοπίου», να προβλέψεις το πώς θα εξελιχθεί μια κατάσταση. Με την
ολοκλήρωση του εν λόγω σταδίου, ο Λήπτης
Αποφάσεων θα πρέπει να είναι έτοιμος να λάβει κάποια απόφαση.
Perception
(Αντίληψη): Το
«φίλτρο» μέσω του οποίου εισάγονται όλα τα δεδομένα στο γνωστικό πεδίο.
Παράμετροί του, η εκπαίδευση, το κοινωνικό και πολιτισμικό υπόβαθρο, οι προσωπικές
αξίες κ.λπ.
Decision
Making (Λήψη Αποφάσεων): Το
προϊόν της γνώσεως, το οποίο μεταδίδεται από τον Λήπτη της Αποφάσεως σε όλους τους
εμπλεκομένους και συνιστώσες του αποτελούν η τρέχουσα κατάσταση, η επιθυμητή τελική
κατάσταση (end-state) και τα βήματα που απαιτούνται για την υλοποίησή του.
Battle
space Management (Διαχείριση Πεδίου Μάχης): Η διαδικασία μέσω της οποίας οι αποφάσεις μετουσιώνονται σε
δραστηριότητες στο φυσικό πεδίο από τους εμπλεκομένους. Συνιστώσες δε,
αποτελούν και οι ενέργειες που αναλαμβάνονται τόσο στο γνωστικό όσο και στο
πληροφοριακό πεδίο.
Synchronization
(Συγχρονισμός): Οι
εμπλεκόμενες Δυνάμεις, αντιλαμβανόμενες την αποστολή και τα έργα τους, τις
προθέσεις του Διοικητή και υποστηριζόμενες από τους κατάλληλους, ανά περίπτωση,
πολλαπλασιαστές
ισχύος, προσπαθούν να επιτύχουν
την επιθυμητή τελική κατάσταση. Ουσιαστικά, είναι η «ιδεατή» κατάσταση όπου οι
Δυνάμεις προετοιμάζονται κατάλληλα και ενεργούν όταν πρέπει, πριν διαταχθούν.
Οι σύγχρονοι Λήπτες Αποφάσεων
πρέπει να έχουν τη δυνατότητα αξιολογήσεως του πλήθους των συλλεγόμενων
πληροφοριών με ποιοτικούς παράγοντες. Θα πρέπει να ενημερώνουν τα ΜΜΕ και τη
Κοινή Γνώμη για τα αίτια που οδήγησαν στη λήψη της συγκεκριμένης αποφάσεως και
τους παράγοντες που ελήφθησαν υπόψη. Θα πρέπει να έχουν πρόσβαση και να
λαμβάνουν υπόψη τις εκτιμήσεις/αναλύσεις των ειδικών, να συνυπολογίζουν τυχόν
επιδράσεις/επιρροές/αντικρουόμενα συμφέροντα
έτερων εμπλεκομένων και να συνεκτιμούν τις τυχόν αντιδράσεις από αυτούς.
Επιπρόσθετα, θα πρέπει να έχουν τη δυνατότητα άμεσης επικοινωνίας με τους
διάφορους Οργανισμούς (Κυβερνητικούς και μη-Κυβερνητικούς), οι οποίοι αποτελούν
αναπόσπαστο μέρος της εξισώσεως και επιβάλλουν ένα περιβάλλον λήψεως αποφάσεων
το οποίο θα πρέπει να διασφαλίζει την ανάπτυξη εναλλακτικών υπό το πνεύμα της
σφαιρικής κατανοήσεως της συνοχής των εν λόγω Οργανισμών με το στρατηγικό
σκοπό. Εν κατακλείδι, οι Λήπτες Αποφάσεων, όλων των επιπέδων, πρέπει να
λειτουργούν σε περιβάλλον το οποίο συνδράμει στη σφαιρική εκτίμηση της
καταστάσεως υπό καθεστώς αντικρουόμενων παραγόντων και αποδεχόμενοι, παράλληλα,
κάποιο βαθμό αβεβαιότητας.
Πάντως, η έννοια της «Υπεροχής»
δεν υπογραμμίζει ότι από την στιγμή που θα επιτευχθεί η εν λόγω κατάσταση, αυτή
καθίσταται μη αναστρέψιμη, το αντίθετο μάλιστα. Το βασικό θέμα, λοιπόν, είναι η
μετατροπή όλων αυτών των συσσωρευόμενων δεδομένων και πληροφοριών «σε γνώση που
οδηγεί στη λήψη ενεργειών». |
|
Σχήμα 2. OODA
δεν είναι «κλειστός» κύκλος.
|
Διαδικασία
Λήψεως Αποφάσεων
Η θεωρία της Λήψεως Αποφάσεων [4]
επικεντρώνεται στη μελέτη των συμπεριφορών για την επίτευξη στόχων υπό την
παρουσία εναλλακτικών. Η λήψη αποφάσεων δεν είναι τίποτε άλλο παρά η διαδικασία
αναγνωρίσεως και επιλογής εναλλακτικών. Είναι επίσης η διαδικασία «μειώσεως»
της αβεβαιότητας σε τέτοιο σημείο ώστε να αναπτυχθεί το απαραίτητο αίσθημα
«σιγουριάς» το οποίο με τη σειρά του επιτρέπει τη λογική επιλογή μεταξύ των
εναλλακτικών.Η διαδικασία Λήψεως Αποφάσεων περιλαμβάνει κυμαινόμενους βαθμούς αυθαιρεσιών, πολυπλοκότητας, αβεβαιότητας και ασάφειας. Μερικές αποφάσεις είναι αποτέλεσμα απόλυτων, συστηματικών προσεγγίσεων, οι οποίες είναι σχεδιασμένες ώστε να διασφαλίζουν ότι όλες οι απαραίτητες μεταβλητές έχουν ληφθεί υπόψη, ενώ άλλες είναι απλά ενστικτώδεις. Αλλά, όσο τα προβλήματα γίνονται ολοένα και πιο πολύπλοκα τόσο οι λύσεις τους απαιτούν πολύπλευρες αντιλήψεις και ευέλικτα σχήματα/διαδικασίες, ώστε να είναι δυνατός ο συγκερασμός των πολυδιάστατων και συσχετιζομένων δεδομένων.
Η κλασική προσέγγιση αναζητά την συνολικά βέλτιστη λύση. Το πρόβλημα, και βασικά το «στρατιωτικό» πρόβλημα, απομονώνεται και εξετάζεται ως το άθροισμα άλλων διακριτών προβλημάτων τα οποία πρέπει να αντιμετωπισθούν με διαδοχική προσέγγιση. Το πεδίο εμπλοκής αποσυντίθεται σε διαδοχικές φάσεις και το πρόβλημα εκφράζεται ως «διαδοχικοί ΑΝΣΚ» τους οποίους δυνάμεθα να διαχειριστούμε καλύτερα/αποτελεσματικότερα.
Ο κύκλος Observe-Orient-Decide-Act (OODA) [5] αντιπροσωπεύει
την εγκεφαλική λειτουργία αντιμετωπίσεως του προβλήματος με διαδοχική προσέγγιση,
με σκοπό την ανεύρεση της βέλτιστης λύσεως μεταξύ άλλων εναλλακτικών. Η εν λόγω
διαδικασία αναπτύχθηκε για την επίλυση «αμιγώς» στρατιωτικών προβλημάτων στο
πλαίσιο της γενικότερης προσπάθειας για μείωση των επιδράσεων της αβεβαιότητας
στη διαδικασία λήψεως αποφάσεων. Τα βασικότερα προβλήματα υλοποιήσεως στη
σημερινή εποχή εστιάζονται στο ότι τα όρια μεταξύ των διαδοχικών βημάτων είναι,
πλέον, εντόνως δυσδιάκριτα, και ότι απαιτεί σημαντικό χρόνο για την
ολοκληρωμένη υλοποίησή του, σε σχέση με το χρόνο που έχει στη διάθεσή του ο
Λήπτης Αποφάσεων.
Η διαδικασία λήψεως αποφάσεων
πρέπει να προσεγγίζεται ως ένα πολυδιάστατο παιχνίδι σκακιού, όπου οι κινήσεις
σε κάθε επίπεδο επηρεάζουν τις κινήσεις στα υπόλοιπα πεδία.Το βασικό πρόβλημα της διαδικασίας λήψεως αποφάσεων είναι η «διαχείριση της αβεβαιότητας». Για να γίνει αυτό αντιληπτό, πρέπει να αναλυθούν οι παράγοντες που επηρεάζουν τη λήψη αποφάσεων [6]:
Περιβάλλον
Το ιδανικό «περιβάλλον»
περιλαμβάνει όλες τις απαιτούμενες πληροφορίες και όλες τις δυνατές λύσεις που
είναι διαθέσιμες κατά τη στιγμή της λήψεως της αποφάσεως. Ο προσανατολισμός
(orientation), το επίκεντρο του κύκλου OODA, διαμορφώνει τον τρόπο με τον οποίο
ερχόμαστε σε επαφή με το «περιβάλλον», συνεπώς τον τρόπο με τον οποίο
παρατηρούμε, αποφασίζουμε και ενεργούμε. Η εν λόγω διαδικασία διαμορφώνει τον
τρέχοντα κύκλο λήψεως αποφάσεων και ο οποίος με τη σειρά του διαμορφώνει τον
μελλοντικό προσανατολισμό.Η επίδραση της τεχνολογικής εξελίξεως είναι πλέον έντονη και φανερή στις διαδικασίες συλλογής πληροφοριών και λήψεως αποφάσεων από τον Διοικητή, οι οποίες πρέπει να συγχρονίζονται με το μεταβαλλόμενο επιχειρησιακό ρυθμό των συγκρούσεων:
Τέλος, οι εμπλεκόμενοι δεν έχουν την ίδια τεχνολογική βάση, το ίδιο μορφωτικό, πολιτισμικό και εκπαιδευτικό υπόβαθρο, δεν χρησιμοποιούν την ίδια τυποποίηση και δεν ενεργούν με τον ίδιο τρόπο. Έχουν, όμως, πρόσβαση στα ίδια τεχνολογικά προϊόντα.
 |
|
Σχήμα 3. Σχέση
επιχειρησιακού ρυθμού και τεχνολογικών επιτευγμάτων.
(NEC: Network Enabled
Capability, NCW: Network Centric Warfare).
|
Ποσότητα
Στην προσπάθειά μας για να
διαχειριστούμε την αβεβαιότητα στη διαδικασία λήψεως αποφάσεων, αναπτύξαμε την
τάση να αναζητούμε όλο και περισσότερες πληροφορίες απ’ όσες πραγματικά
απαιτούνται. Αυτή η τάση δύναται να προκαλέσει ένα ή περισσότερα από τα
ακόλουθα προβλήματα:
• Καθυστερήσεις στη λήψη των
αποφάσεων, λόγω υπερβολικής συγκεντρώσεως πληροφοριών (information overload), η
οποία δημιουργεί σοβαρές δυσχέρειες στη διαχείριση και στην εκτίμηση/αξιολόγησή
τους.
• «Επιλεκτική χρήση» της
πληροφορίας, γεγονός το οποίο υποδηλώνει ότι ο λήπτης της αποφάσεως, συνειδητά
ή ασυνείδητα, αναζητά την συγκεκριμένη πληροφορία που θα υποστηρίξει μια
ειλημμένη απόφαση, διαδικασία η οποία οδηγεί στην απώλεια εναλλακτικών λύσεων.
• Πνευματική και φυσική κόπωση.
Δεν πρέπει να μας διαφεύγει ότι ο ανθρώπινος παράγοντας αποτελεί το ακρογωνιαίο
στοιχείο στην όλη διαδικασία, καθόσον το
ανθρώπινο μυαλό είναι το μόνο που δύναται να εκτελέσει «συγκεραστική και
συσχετιστική λογική επεξεργασία» της πληροφορίας.
Διαχεόμενη
Επίδραση (Cascading
Effect)
Οι αποφάσεις δεν λαμβάνονται
μεμονωμένα, αλλά λαμβάνονται υπό το πλέγμα άλλων αποφάσεων. Επηρεάζονται από
αποφάσεις που έχουν ληφθεί στο παρελθόν και επιδρούν σε αποφάσεις που θα
ληφθούν στο μέλλον. Συνεπώς, οι αποφάσεις έχουν βαθύτερες επιπτώσεις. Κομβικό
σημείο η ανελαστική, πλέον, απαίτηση κατανοήσεως της αξίας και της βαρύτητας «της
επιδράσεως στο στρατηγικό επίπεδο των ενεργειών που λαμβάνουν χώρα στο τακτικό επίπεδο»
(strategic corporal effect).Το σύγχρονο περιβάλλον, πολυμορφία εμπλεκομένων - Operations Other Than War, [OTTW], επιβάλλει τεράστιες προκλήσεις στον Διοικητή, ο οποίος καλείται να αντιμετωπίσει χαοτικές και επικίνδυνες καταστάσεις, και ταυτόχρονα μετατρέπεται σε αναπόσπαστο κομμάτι της καθημερινότητάς μας μέσω των ΜΜΕ.
Οι εμπλεκόμενες Δυνάμεις είναι συνήθως πολυεθνικές και ο συνδετικός τους κρίκος είναι ο θεσμός της «συμμαχίας» ή του «συνασπισμού».
Αυτό σημαίνει ότι οι εν λόγω Δυνάμεις θα πρέπει αρχικά να συγκροτηθούν και στη συνέχεια να διατηρηθούν, ότι θα πρέπει να λαμβάνουν χώρα διαβουλεύσεις με τις πρωτεύουσες, ότι θα πρέπει να συνεκτιμώνται οι τυχόν επιδράσεις των διαφόρων πολιτικών χρονοδιαγραμμάτων, ότι Κυβερνητικοί και τοπικοί άρχοντες προσεγγίζονται με σκοπό την άμβλυνση των διαφορών, ότι θα πρέπει να καταβάλλονται προσπάθειες για συγκερασμό των επιδιώξεων, και ότι μια μεγάλη ποικιλία από στρατιωτικές ικανότητες, δυνατότητες, αλλά και πολιτισμοί και «ημερήσιες διατάξεις» να συγκλίνουν ή να πορεύονται παράλληλα. Τέλος, ένα βασικό χαρακτηριστικό είναι η απώλεια της «ιδιωτικότητας» και της «απομονώσεως», γεγονός το οποίο υποσημαίνει ότι οι στρατιωτικές και οι Εθνικές Υπηρεσίες δεν κατέχουν πλέον το αποκλειστικό δικαίωμα στην πληροφορία (Γιατροί Χωρίς Σύνορα, CNN, BBC κ.λπ).
Ποιότητα
Οι καλές αποφάσεις βασίζονται
σε ακριβείς, έγκαιρες και ολοκληρωμένες πληροφορίες, στον ασφαλή τρόπο
ανταλλαγής αυτών και στην κατανόησή των με κάποιο κοινά αποδεκτό τρόπο. Το
ερώτημα, λοιπόν, που προκύπτει είναι εάν τα υφιστάμενα μοντέλα διαχειρίσεως των
πληροφοριών είναι αξιόπιστα. Οπωσδήποτε όχι, πολλά στοιχεία και πληροφορίες θα
χαθούν ή θα παραμείνουν ανεντόπιστα σε όλα τα πεδία, από το φυσικό έως και το
γνωστικό.Στην προσπάθειά μας για να διασφαλίσουμε την «πληροφορία» από τις ανωτέρω απώλειες, τοποθετήσαμε την «ποιότητα της πληροφορίας» στο «πληροφοριακό πεδίο» όπου δημιουργήσαμε διάφορα μετρήσιμα και αντικειμενικά χαρακτηριστικά, όπως επίκαιρη, ακριβής, αξιόπιστη, πλήρης, χρήσιμη [7] κ.λπ.
Αλλά η «ποιότητα της πληροφορίας», επηρεάζεται εξίσου και από το επίπεδο των ανθρωπίνων διεργασιών και αλληλοεπιδράσεων:
• Πόσες από τις συλλεγόμενες
πληροφορίες μοιραζόμαστε με τους εμπλεκόμενους/ενδιαφερόμενους;
• Πόσες από τις ανωτέρω
πληροφορίες είναι προσβάσιμες από τον εκάστοτε χρήστη;
• Πόσες από τις προσβάσιμες
πληροφορίες είναι σχετικές με τη συγκεκριμένη αποστολή;
Στο Τακτικό Επίπεδο ο Διοικητής
ενδιαφέρεται περισσότερο για τις «σχετικές» με την αποστολή του πληροφορίες
παρά για τις συνολικά «συλλεχθείσες». Με άλλα λόγια, η βασική προσέγγιση
έγκειται στην επιλογή μεταξύ του «όταν θα χρειαστώ την πληροφορία» (just
in
time)
και «μπορεί και να την χρειαστώ» (just in
case).
Το Β΄ και τελευταίο ΜΕΡΟΣ
συντόμως στο Περί Αλός…
ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ:
1 NATO Strategic Vision: The Military Challenge (August 2004).
2 Harvard Business Review, «The Secrets to Successful Strategy
Execution», June 2008.
3 Οι παρουσιαζόμενοι ορισμοί
αποτελούν «ελεύθερες» μεταφράσεις από τη διεθνή βιβλιογραφία με γνώμονα την
προσωπική αντίληψη και κατανόηση του συγγραφέα για τη σημασία τους.
4 Norman W. Edmund, «Decision Making. A guide to creative Decision
Making and Critical Thinking»: Decision Theory does not enter the scene until
the ethical or political norms are already fixed. It takes care the normative
issues that consist to a large part of questions about how to act and when
there is uncertainty and lack of information. It contains issues about how an
individual can coordinate his decisions over time and how several individuals
can coordinate their decisions in social decision procedures.
5 OODA: Παρατηρώ –
Προσανατολίζομαι – Αποφασίζω – Ενεργώ ή «Κύκλος του Boyde», από το όνομα του
Αμερικανού Αξιωματικού της USAF που τον πρωτοπαρουσίασε.
6 Robert Harris, «Introduction to Decision Making», July 2, 1998.
7 Χρήσιμη. Χαρακτηριστικό το
οποίο όσο εύκολα γίνεται κατανοητό τόσο δύσκολα δύναται να εφαρμοσθεί. Πώς
δύναμαι να γνωρίζω αν κάποια πληροφορία που δεν χρειάζομαι τώρα δεν θα μου
είναι χρήσιμη στο μέλλον;
