ECJbX0hoe8zCbGavCmHBCWTX36c

Φίλες και φίλοι,

Σας καλωσορίζω στην προσωπική μου ιστοσελίδα «Περί Αλός» (Αλς = αρχ. ελληνικά = η θάλασσα).
Εδώ θα βρείτε σκέψεις και μελέτες για τις ένδοξες στιγμές της ιστορίας που γράφτηκε στις θάλασσες, μέσα από τις οποίες καθορίστηκε η μορφή του σύγχρονου κόσμου. Κάθε εβδομάδα, νέες, ενδιαφέρουσες δημοσιεύσεις θα σας κρατούν συντροφιά.

Επιβιβαστείτε ν’ απολαύσουμε παρέα το ταξίδι…


Κρίστυ Εμίλιο Ιωαννίδου
Συγγραφεύς - Ερευνήτρια Ναυτικής Ιστορίας




Πέμπτη, 29 Νοεμβρίου 2012

ΠΡΟΣΕΓΓΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΥΠΕΡΟΧΗ ΣΤΗΝ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Β΄ΜΕΡΟΣ


(DECISION SUPERIORITY)
Περί Αλός
Tου Aντιπλοιάρχου Ιωάννη Παρτσαλίδη Π.Ν.
 
Δημοσιεύθηκε στο περιοδικό «Ναυτική Επιθεώρηση»,
τεύχος 575, σ. 33, ΔΕΚ - ΦΕΒ. 2011, εκδόσεις ΥΙΝ/ΓΕΝ.
Αναδημοσίευση στο Περί Αλός με την έγκριση της «ΝΕ».
 
…συνέχεια από το Α΄ΜΕΡΟΣ
 


ΦΩΤΟ: Ιωάννης Σ. Θεοδωράτος

 
Γνωσιο-κεντρική προσέγγιση
Οι όροι «Knowledge» (Γνώση) και «Knowledge Management, KM» (Διαχείριση Γνώσεως), έγιναν πολύ δημοφιλείς από τη δεκαετία του ’90, όταν οι μεγάλες εταιρίες συνειδητοποίησαν ότι αυτό που τελικά «πουλούσαν» δεν ήταν απλά πληροφορίες αλλά «γνώση» (Google, Geek.com, FAQ κ.λπ). Ουσιαστικά, οι εν λόγω έννοιες δεν αποτελούν τίποτε καινούργιο, αφού όταν χρησιμοποιούνταν για την επίλυση προβλημάτων χαρακτηρίζονταν ως «παραγωγικότητα», ενώ όταν χρησιμοποιούνταν για την επίλυση προβληματισμών, καλούνταν «εφευρετικότητα».
Στη διεθνή βιβλιογραφία υπάρχουν πολλοί ορισμοί της «Γνώσεως», ανάλογα με την οπτική γωνιά και τις απαιτήσεις του εκάστοτε συγγραφέα. Για τους σκοπούς της εν λόγω εργασίας υιοθετήθηκε ο ακόλουθος ορισμός:
«Knowledge» (Γνώση): Αιτιολογημένο προσωπικό «πιστεύω», το οποίο αναπτύσσεται με τη μετάφραση της πληροφορίας μέσω των προσωπικών αντιλήψεων και έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση της ικανότητος του συγκεκριμένου ατόμου να προβεί σε ενέργειες τόσο στο φυσικό όσο και στο γνωστικό πεδίο. Αποτελεί την συνισταμένη:
• Της Απόλυτης (ή Συγκεκριμένης) Γνώσεως, στη διεθνή βιβλιογραφία «Explicit», η οποία έχει τη μορφή δογμάτων, διδαγμάτων, τεχνικών εγχειριδίων κ.λπ., δεν παρέχεται δωρεάν, απαιτεί χρόνο και επικάθεται στο πληροφοριακό πεδίο.
• Της Προσωπικής Γνώσεως, στη διεθνή βιβλιογραφία «Tacit», η οποία περιλαμβάνει τη συναίσθηση (awareness) και την κατανόηση (understanding) της καταστάσεως, και η οποία επικάθεται στο γνωστικό πεδίο. Αποτελεί τη μυστική συνταγή του «Know How» του οποιουδήποτε Οργανισμού.


Σχήμα 4. Απώλειες λόγω διανομής της πληροφορίας.
 
Η δημιουργία της γνώσεως λαμβάνει χώρα  εντός του ιδίου εαυτού αλλά και μεταξύ διαφορετικών ανθρώπων. Συσσωρεύεται στο γνωστικό πεδίο και αποθηκεύεται στο πληροφοριακό.
Δομείται από συγκρίσεις–αποτελέσματα–διασυνδέσεις, συζητήσεις και:
• είναι ζήτημα πολυεπίπεδου περιεχομένου: Η Πληροφορία μετατρέπεται σε Γνώση όταν δύναται να συνδεθεί με άλλες Πληροφορίες, δηλαδή η γνώση σχετίζεται με την εξαγωγή συμπερασμάτων από συσχετιζόμενες πληροφορίες (patterns).
• οδηγεί στην ανάληψη ενεργειών: Οι άνθρωποι προχωρούν στην ανάληψη της οποιασδήποτε ενέργειας μόνο όταν έχουν φτάσει στο γνωστικό εκείνο σημείο το οποίο τους δημιουργεί το αίσθημα ότι είναι ικανοί να λάβουν συγκεκριμένα μέτρα, να λάβουν μια απόφαση.
• είναι «αυτο-ανανεώσιμη»: Δεν υπάρχει ημερομηνία λήξεως (τουλάχιστον σε θεωρητικό επίπεδο). Η διαδικασία ανταλλαγής γνώσεων αποτελεί καθ’ αυτού πηγή ανανεώσεως, αφού, τόσο ο παραλήπτης όσο και ο παροχέας βγαίνουν εξίσου κερδισμένοι.
• περιλαμβάνει τα ακόλουθα δομικά συστατικά: Εμπειρία: η οποία αναπτύσσεται με το χρόνο. Εφαρμογή: τι πραγματικά «δουλεύει» και όχι τι προβλέπει η θεωρία. Το επιθυμητό αποτέλεσμα είναι αυτό που αποκαλούμε «καλύτερες πρακτικές», οι οποίες έχουν αναπτυχθεί μέσω του πειραματισμού, των δοκιμών και των αποτυχιών, και οι οποίες λειτουργούν ως οι οδηγοί και οι επιταχυντές για την επίλυση νέων προβλημάτων. Οι «Αναφορές Πρώτων Εντυπώσεων» και οι «Τελικές Αναφορές» αποτελούν χαρακτηριστικά παραδείγματα της εν λόγω συνιστώσας.
Κλιμάκωση-Διερευνητικότητα, με δεδομένο το χαρακτηριστικό της εξελίξεως, το οποίο διαθέτει η ανάπτυξη της γνώσεως, δυνάμεθα να αντιμετωπίσουμε οποιασδήποτε πολυπλοκότητας πρόβλημα.

Σχήμα 5. Γνώση και Επιχειρησιακά Πεδία.
 
Η δημιουργία γνώσεως αποτελεί μια συνεχή διαδικασία ωθούμενη από την αλληλεπίδραση της προσωπικής και της κωδικοποιημένης γνώσεως. Εντός της εν λόγω διαδικασίας, η γνώση δύναται να εντοπιστεί, να αποθηκευτεί και να μεταδοθεί, αυξάνοντας, τοιουτοτρόπως, την αξία του οργανισμού. Εντούτοις, όπως συμβαίνει σε κάθε «ζωντανό» οργανισμό, όπως οι ΕΔ, υπάρχουν αρκετοί παράγοντες που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη όταν προσεγγίζουμε την ανάπτυξη της γνώσεως:
• Την ύπαρξη περιβάλλοντος που επικροτεί και υποστηρίζει την ανταλλαγή γνώσεως προκειμένου να επιτευχθεί ο κοινός σκοπός, και
• Την επιθυμία του καθενός να μοιραστεί την γνώση που κατέχει για ένα συγκεκριμένο θέμα. Το σύνολο έχει μεγαλύτερη αξία από το άθροισμα των μελών που το απαρτίζουν.
Η «Γνώση» αλλά και η «Διαχείριση» αυτής δεν εξαρτάται αποκλειστικά και μόνο από την τεχνολογία, δεν αποτελεί το απάγαυσμα ενός πολύ καλού λογισμικού προγράμματος, αλλά συνδυάζει στοιχεία από τις ακόλουθες επιστήμες:

Βιβλιοθηκονομία: Η «εγκεφαλική» δραστηριότητα, συνεπικουρούμενη από λογισμικά εργαλεία, μέσω της οποίας οι πληροφορίες επιλέγονται, αποκτούνται, ταξινομούνται και χρησιμοποιούνται. Ουσιαστικά υποδηλώνει την ικανότητα να δημιουργείς τη δεξαμενή των πληροφοριών που θα σου χρειαστεί για την επίλυση του προβλήματος που αντιμετωπίζεις την συγκεκριμένη στιγμή.
Δυναμική του Οργανισμού: Η γνώση και η διαχείριση αυτής αποτελούν «ομαδικά αθλήματα». Αναγνωρίζεται η ψυχολογική πίεση που ενδεχομένως να αισθάνεται ο καθένας είτε εξαιτίας της αποδοχής του «δεν το γνωρίζω» ή/και εξαιτίας της πιθανής «μειώσεως της ειδικής αξίας του» λόγω επικοινωνίας των ειδικών γνώσεών του σε άλλους, αλλά το θέμα δύναται να αντιμετωπισθεί με την ανάπτυξη κλίματος εμπιστοσύνης, αποδοχής και αλληλοσεβασμού.
Interface Theory: Το πλέον ορατό κομμάτι της όλης διαδικασίας. Βασικός σκοπός είναι να μετατρέψει τη θεωρία σε πρακτική ωφελιμότητα για το χρήστη, ο οποίος χωρίς καμμία εμπειρία, στις πλείστες των περιπτώσεων, έχει συγκεκριμένες απαιτήσεις από τη διαδικασία, τα συστήματα και τα λογισμικά εργαλεία που χειρίζεται: φιλικά, πολύ γρήγορα και διαθέσιμα όποτε και όπου αυτός επιθυμεί.
Ανθρώπινη Επικοινωνία: Ο ακρογωνιαίος λίθος της επιτυχίας. Δεν έχει καμμία σημασία πόσο καλή είναι μια βάση δεδομένων όταν κανείς δεν γνωρίζει την ύπαρξή της. Υπάρχουν πολλές τακτικές για την επικοινωνία, οι οποίες δύναται να εφαρμοσθούν, είτε μεμονωμένα είτε σε συνδυασμό, μεταξύ των οποίων διακρίνονται, ως οι πλέον υιοθετούμενες, οι ακόλουθες:
• Pull, όπου ο χρήστης αναζητά και ανευρίσκει την πληροφορία που επιθυμεί, γεγονός που επιβάλλει ότι όλοι είναι εκπαιδευμένοι και γνωρίζουν τον τρόπο που θα αναζητήσουν την πληροφορία. Σημαντικός παράγοντας στην εύρυθμη λειτουργία του εν λόγω μηχανισμού, είναι το κατεχόμενο επίπεδο της Επιχειρησιακής Τέχνης και εμπειρίας.
• Push, όπου ο εκδότης «σπρώχνει» την πληροφορία προς τους αποδέκτες, γεγονός που υποδηλώνει και επιβάλλει ότι αυτός γνωρίζει πολύ καλά τους αποδέκτες και τις γνωστικές απαιτήσεις τους, ούτως ώστε να τους διαβιβάζει αυτά που θέλουν και όχι να τους υπερφορτώνει με ανούσιες, πολλές φορές, πληροφορίες.


Σχήμα 6. Η διαχείριση της γνώσεως ως σύστημα ανθρώπων και μηχανών.
(Η βασική διαφορά μεταξύ ΙΜ και ΚΜ είναι ο ανθρώπινος παράγοντας).
 
Λόγω των Η/Υ και του Διαδικτύου, συσσωρεύουμε πληθώρα πληροφοριών, ίσως σε υπερβολικό βαθμό, ενώ αυτό που θα έπρεπε να αναζητούμε είναι η γνώση και ο τρόπος διαχειρίσεώς της. Θα πρέπει να αναπτύξουμε μηχανισμούς με τους οποίους θα αναζητούμε το «μέρος» που αυτή βρίσκεται, σε οποιαδήποτε μορφή, και θα κατανοούμε το βέλτιστο τρόπο εκμεταλλεύσεως της.
Δεν πρέπει να επικεντρωνόμαστε στο πόσο πολλές πληροφορίες δυνάμεθα να συγκεντρώσουμε, να αναλύσουμε και να μεταδώσουμε, αλλά στο πόση πληροφορία μπορούμε να συσχετίσουμε, να ενσωματώσουμε και να παρουσιάσουμε σε τέτοια μορφή η οποία θα είναι χρήσιμη στον αποδέκτη για να αναπτύξει την απαιτούμενη γνώση. Θα πρέπει να αναπτύξουμε τις απαραίτητες οργανωτικές διαδικασίες για την πρόσκτηση, οργάνωση και επικοινωνία της tacit και της explicit γνώσεως, έτσι ώστε αυτή να δύναται να χρησιμοποιηθεί και από άλλους αποτελεσματικά και παραγωγικά. Βασικά, η εν λόγω διαδικασία σημαίνει την μετατόπιση από το «τι θέλουμε να γνωρίζουμε» στο τι «απαιτείται να γνωρίζουμε».
Η κατακλυσμική ποσότητα των πληροφοριών που δύναται να προωθηθεί προς τον Επιχειρησιακό Διοικητή, δημιουργεί την ανελαστική απαίτηση υπάρξεως κατάλληλων φίλτρων προκειμένου η εν λόγω ποσότητα να συμπυκνωθεί στις «Κρίσιμες Πληροφοριακές Απαιτήσεις» του (Commander’s Critical Information Requirements, CCIR) ούτως ώστε να δύναται να αναπτύξει τη γνώση που χρειάζεται. Το πόσο πολύ πληροφορία δύναται να διαχειριστεί εξαρτάται από την πνευματική ικανότητα και την προσωπικότητα του ιδίου αλλά και του Επιτελείου του. Εντούτοις, τα μελλοντικά συστήματα πρέπει να συγχωνεύουν και να συσχετίζουν τις πληροφορίες και όχι απλά να τις αναλύουν.
Συνεπώς, λύση δεν αποτελεί το να παρέχουμε όλες τις πληροφορίες σε όλους, αλλά να αναπτύξουμε τους κατάλληλος μηχανισμούς για την κατηγοριοποίησή των με τέτοιο τρόπο ώστε μόνο η απαιτούμενη πληροφορία να παρέχεται ή να είναι διαθέσιμη σε αυτόν που την χρειάζεται και όταν την χρειάζεται, για κάθε Επίπεδο Διοικήσεως.
Η μαζική συλλογή πληροφοριών, επιβάλλει τη δημιουργία μηχανισμών διαχειρίσεως, ώστε να ελαχιστοποιούνται τα προβλήματα «υπερφορτώσεως» και «ελλείψεως», δηλαδή, μηχανισμοί οι οποίοι θα βοηθούν την μετακίνηση από τη δεξαμενή της «κάθε πληροφορίας» (just in case) στην αντίστοιχη της «σχετικής πληροφορίας» (just in time).
Τέλος, πρέπει να επιμορφώσουμε και να εκπαιδεύσουμε το προσωπικό στην αναγνώριση των πληροφοριών εκείνων που απαιτούνται για την συγκεκριμένη αποστολή. Η συγκρότηση ομάδων Διαχειρίσεως Γνώσης σε κάθε επίπεδο Διοικήσεως δύναται να βελτιστοποιήσει την αναζήτηση και την διάδοση της πληροφορίας μέσω της διαχειρίσεως των Αιτήσεων για Πληροφορία (Request for Information, RFI), όπως επίσης και διασφαλίζοντας ότι οι «Κρίσιμες Πληροφοριακές Απαιτήσεις» του Διοικητή ενημερώνονται συνεχώς.

Διοίκηση και Έλεγχος
Εξετάζοντας την ιστορία των συγκρούσεων, παρατηρούμε ότι οι δομές Διοικήσεως και Ελέγχου αντικατοπτρίζουν την πολυπλοκότητα του εκάστοτε επιχειρησιακού περιβάλλοντος. Ξεκίνησαν ως απόλυτα συγκεντρωτικές δομές, όπου ο «ηρωικός» ηγέτης αποτελούσε το κεντρικό σημείο όλων των αποφάσεων (Μ. Αλέξανδρος). Στη συνέχεια, πήραν την μορφή πιο αποκεντρωτικών σχημάτων (Ναπολεόντειοι Πόλεμοι, Β΄ ΠΠ), και στην εποχή μας εμφανίζεται μια τάση επαναφοράς στο συγκεντρωτικό σχήμα, λόγω κυρίως της τεχνολογίας, με πολύ πιο έντονο, όμως, το χαρακτηριστικό της πολυπλοκότητας.
Τον 21ο αιώνα, οι ακόλουθες προσεγγίσεις Διοικήσεως και Ελέγχου δύνανται να αναγνωριστούν:
Αποστολής (Mission specific), όπου μόνο η αποστολή παρέχεται στα υποτεταγμένα κλιμάκια. Η εν λόγω προσέγγιση υποδηλώνει αμφίδρομη εμπιστοσύνη και κοινό εκπαιδευτικό και ηθικό υπόβαθρο. Χαρακτηριστικό της αποτελεί ότι οι απαιτήσεις αναφορικά με τη χωρητικότητα των επικοινωνιακών μέσων για το  διακινούμενο πληροφοριακό υλικό είναι σχετικά μικρές, καθόσον οι αποφάσεις εκχωρούνται σε κατώτερα κλιμάκια.
Σκοπού (Objective specific), όπου οι αντικειμενικοί σκοποί ορίζονται ξεκάθαρα, και οι οποίοι δύνανται να έχουν τη μορφή γενικών κατευθυντηρίων οδηγιών, αποδεχόμενων βαθμών επικινδυνότητός και συγκεκριμένων χρονοδιαγραμμάτων. Με την εν λόγω προσέγγιση η απαίτηση σε χωρητικότητα των μέσων επικοινωνιών αυξάνεται λόγω της, εκ των ων ουκ άνευ, αμφίδρομης επικοινωνίας.
Διαταγής (Order specific), όπου λεπτομερείς διαταγές διαβιβάζονται στα υποτεταγμένα κλιμάκια, η υλοποίηση των οποίων παρακολουθείται από επεμβατική, είτε κατά το δοκούν είτε ανά σταθερά χρονικά διαστήματα, πολιτική. Με την εν λόγω πρακτική, η απαίτηση σε χωρητικότητα των επικοινωνιακών μέσων μειώνεται, καθόσον η μοναδική ουσιαστική απαίτηση είναι η αναφορά σε προκαθορισμένα χρονικά διαστήματα.


Σχήμα 8. Διαφορές μεταξύ της Ιεραρχικής και Οριζόντιας Δομής C2
(η μια συμπληρώνει την άλλη).
 
Οι μέθοδοι και οι διαδικασίες οι οποίες εφαρμόζονται από τα σύγχρονα Κράτη, Συμμαχίες και Συνασπισμούς, κατά τη διαδικασία λήψεως αποφάσεως, χαρακτηρίζονται ως λογικές αλληλουχίες, που στην ουσία διερευνούν την εξίσωση μέσων και σκοπών. Αυτή η μέθοδος επιζητεί την ανεύρεση της βέλτιστης λύσεως και την εξάλειψη της αβεβαιότητας στα υψηλότερα κλιμάκια της Διοικήσεως. Ακόμα και αν το μοντέλο OODA οδηγεί στη βέλτιστη λύση μειώνοντας στο ελάχιστο το «αίσθημα αβεβαιότητας», εντούτοις, απαιτεί χρόνο ο οποίος στο σύγχρονο περιβάλλον είναι δυσεύρετος. Επιπρόσθετα, τα στρατιωτικά προβλήματα αποτελούν τμήμα της συνολικής καταστάσεως που οι ΕΔ καλούνται να αντιμετωπίσουν.
Η οργανωτική δομή των ΕΔ, η οποία εκφράζεται μέσα από το σχήμα Διοικήσεως και Ελέγχου, καθορίζει τον αποδεκτό βαθμό αβεβαιότητας σε όλα τα επίπεδα Διοικήσεως. Μια συγκεντρωτική δομή αναζητεί τον ελάχιστο βαθμό αβεβαιότητος στα υψηλά κλιμάκια της Ιεραρχίας, που σημαίνει μεγαλύτερο βαθμό αβεβαιότητας στον τακτικό Διοικητή, γεγονός που οδηγεί στη δραστική μείωση του βαθμού αυτονομίας του στην εκτέλεση της αποστολής του. Αυτό που πρέπει να αναζητούμε δεν είναι το επίπεδο του «αισθήματος βεβαιότητας» που επιθυμούμε να επιτύχουμε, αλλά να μειώσουμε το «βαθμό βεβαιότητας» που χρειαζόμαστε.
Άκαμπτες και ιεραρχικές οργανωτικές δομές, αν και κατάλληλες για την αντιμετώπιση συγκεκριμένων προβλημάτων, είναι πολύ προβλέψιμες και συνεπώς πολύ ευάλωτες. Πυραμοειδείς μορφές ροής πληροφοριών έχουν καταστεί λιγότερο αποτελεσματικές απ’ ότι στο παρελθόν.
Οριζόντιοι δίαυλοι επικοινωνίας και κόμβοι, επικουρούμενοι με την ανάλογη εναλλαξιμότητα πρέπει να υιοθετηθούν προκειμένου να επιταχυνθεί ο κύκλος λήψεως αποφάσεων, με την ιδεατή κατάσταση αυτός να «στρέφει» γρηγορότερα του αντίστοιχου του αντιπάλου.
Συνεπώς, η πρόκληση δεν είναι αν θα πρέπει να επιλέξουμε μεταξύ της «ιεραρχικής» (Hierarchical approach) ή της «οριζόντιας» (Flattened approach) δομής για την υποστήριξη της διαδικασίας λήψεως αποφάσεων, αλλά να αναπτύξουμε την ικανότητα να εφαρμόσουμε το σχήμα εκείνο το οποίο θα διευκολύνει και θα υποστηρίζει το έργο μας, αναλόγως των εμπλεκομένων και της συγκεκριμένης καταστάσεως.
Ένας ιδανικός μηχανισμός Διοικήσεως και Ελέγχου συνδυάζει τα πλεονεκτήματα της συλλογικής επεξεργασίας των πληροφοριών που προσφέρει μια δικτυοκεντρική αρχιτεκτονική με τα πλεονεκτήματα στη λήψη αποφάσεων ενός αποκεντρωτικού μηχανισμού. Η δημιουργία ενός σύγχρονου σχήματος Διοικήσεως και Ελέγχου θα πρέπει να προσεγγίζεται υπό το πρίσμα του «πώς θα καταλάβουμε τις απαιτούμενες λειτουργίες του και πώς αυτές θα υλοποιηθούν καλύτερα», και οι οποίες περιλαμβάνουν:
• Καθορισμό των συνθηκών που θα οδηγήσουν στην επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος, ήτοι προθέσεις, στόχους, σκοπούς, προτεραιότητες, μέσα, εκπαίδευση [8], επιμόρφωση, παρακίνηση, έμπνευση, δημιουργία αμφίδρομης εμπιστοσύνης.
• Την έμφαση στη δημιουργία «κοινής» αντιλήψεως και κατανοήσεως της καταστάσεως, δηλαδή στη ροή των πληροφοριών, το οποίο σημαίνει καταμερισμό των πόρων και αποτελεσματική διαχείριση των μέσων συλλογής και επεξεργασίας, ώστε όλες οι απαιτούμενες πληροφορίες να είναι διαθέσιμες και προσβάσιμες και συνεπώς να καθίσταται εφικτή η δημιουργία, κατά το δυνατόν, κοινής situational awareness και understanding. Ο σκοπός δεν θα πρέπει να είναι μόνο η δημιουργία μιας ολοκληρωμένης εικόνας της καταστάσεως, αλλά η διατήρηση και η διάδοσή της σε όλα τα επίπεδα Διοικήσεως (top to bottom αλλά και bottom to top).
• Τη δημιουργία του πλαισίου και των ορίων εντός του οποίου οι υφιστάμενοι θα δύνανται να λαμβάνουν αποφάσεις, αυξάνοντας τον επιχειρησιακό ρυθμό, το οποίο σημαίνει ότι οι εμπλεκόμενοι κατανοούν τις προθέσεις του Διοικητή, τα εκπονηθέντα Σχέδια Δράσεως, ότι υπάρχει αμφίδρομη εμπιστοσύνη και ότι γνωρίζουν πώς να αντιδράσουν στις εναλλαγές της καταστάσεως. Αυτό υποδηλώνει την απαίτηση για καταμερισμό ευθυνών, και καθορισμό ρόλων και σχέσεων.
• Καταγραφή των αλληλοεπιδράσεων, το οποίο σημαίνει να αντιλαμβανόμαστε την πολυμορφία των εμπλεκομένων και την ποιότητα των συνεργασιών. Ας μην μας διαφεύγει ότι σε πολλές περιπτώσεις οι ΕΔ δεν είναι οι επικεφαλείς μιας επιχειρήσεως.
• Τη δυνατότητα γρήγορης προσαρμογής στην ταχύτητα με την οποία εξελίσσεται το επιχειρησιακό περιβάλλον. Δηλαδή να δημιουργεί τις συνθήκες ώστε οι διαδικασίες εντοπισμού/αναλύσεως/αξιολογήσεως και αντιδράσεως να είναι ταχύτερες από την ταχύτητα εναλλαγής του επιχειρησιακού περιβάλλοντος.

Συμπεράσματα
Η λήψη αποφάσεων, η οποία πρέπει να βασίζεται όχι μόνο σε στρατιωτικές πληροφορίες (intelligence) αλλά και σε άλλα πληροφοριακά στοιχεία και παραμέτρους, λαμβάνει χώρα στο γνωστικό πεδίο. Η τεχνολογία είναι απλά ένας πολλαπλασιαστής. Το Decision Superiority πρέπει να δίνει έμφαση στο ανθρώπινο δυναμικό και στις διαδικασίες λήψεως αποφάσεων και όχι στα εργαλεία που χρησιμοποιούνται. Ανεξάρτητα από την πληθώρα των πληροφοριών που ευρίσκονται σε μια βάση δεδομένων, αν αυτές δεν αναλύονται από εκπαιδευμένο/έμπειρο και εξειδικευμένο στο συγκεκριμένο τομέα προσωπικό, τότε η πιθανότητα για λανθασμένη/ελλειπή συμβουλή είναι μεγάλη.
Οι καλές αποφάσεις βασίζονται στην πρόσβαση στη σωστή πληροφορία, στο σωστό χρόνο και τόπο, στη μετάδοση με το κατάλληλο μέσο και στη σωστή μορφή, και στην ορθή κατανόησή της. Με άλλα λόγια, οι καλές αποφάσεις αποτελούν την συνισταμένη των διαθέσιμων πληροφοριών, των πολιτικών διαχειρίσεως αυτών, της τοπολογίας και της αποδόσεως του δικτύου, και της Επιχειρησιακής Τέχνης.
Στον κλασικό κύκλο Λήψεως Αποφάσεων (OODA) της σύγχρονης εποχής, η χρονική διαφορά μεταξύ του «Orient» (προσανατολίζομαι, αναζητώ και κατανοώ του τι συμβαίνει στη πραγματικότητα) και του «Decide» (αποφασίζω τι πρέπει να κάνω εν μέσω εναλλακτικών) έχει μικρύνει τόσο πολύ που οι εν λόγω διαδικασίες συμβαίνουν ταυτόχρονα και συνεπώς δεν πρέπει να λογίζονται, πλέον, ως διαδοχικές. Θα πρέπει να είμαστε ικανοί να παρακολουθούμε την περιοχή/τομέα του ενδιαφέροντός μας, να είμαστε ικανοί να εντοπίζουμε κάθε ανωμαλία όταν αυτή πρωτοεμφανίζεται και, τέλος, να είμαστε ικανοί να προβλέπουμε και να αντιδρούμε σε σχεδόν «πραγματικό» χρόνο.
Στο σύγχρονο επιχειρησιακό περιβάλλον δεν έχουμε την άνεση του χρόνου αλλά ούτε και τους απαραίτητους πόρους για να «διαλύσουμε» το ομιχλώδες τοπίο που το περιβάλλει. Η εν λόγω προσέγγιση υποδηλώνει ότι θα πρέπει να είμαστε έτοιμοι να αποδεχθούμε κάποιο βαθμό αβεβαιότητας στην υλοποίησή της. Πάντως, ερευνητές υποστηρίζουν ότι η πρώτη λύση που σκεφτόμαστε επιλύει το πρόβλημα σε πολύ ικανοποιητικό βαθμό.
Ο «μαχόμενος στην Πρώτη Γραμμή» πρέπει να εξοπλιστεί με τη δυνατότητα να «ανατρέχει» (reach-back, smart pull) στο Επιτελείο για ανεύρεση των πληροφοριών εκείνων που θα του επιτρέψουν να επιτύχει την αποστολή του. Ο «μαχόμενος στην Πρώτη Γραμμή» πρέπει να έχει επιμορφωθεί και εκπαιδευτεί στο να γνωρίζει πού θα βρει την πληροφορία που αναζητά και στο να αντιλαμβάνεται την σχετικότητά της με την κατάσταση που αντιμετωπίζει. Παράλληλα, ο Διοικητής πρέπει να αντιλαμβάνεται τι πληροφορίες χρειάζεται ο «μαχόμενος στην Πρώτη Γραμμή» και να προωθεί αυτές (push) ως απαιτείται.
Δεν θα πρέπει να διατηρείται, εκ των ων ουκ άνευ, ο έλεγχος της Λήψεως Αποφάσεων από τα υψηλότερα κλιμάκια της Διοικήσεως. Είναι πασιφανές, ότι οι τεχνολογικές εξελίξεις ωθούν σε πιο συγκεντρωτικά οργανωτικά και διοικητικά σχήματα, αλλά η αντίσταση στην εν λόγω ελκυστική φύση των, προϋποθέτει εμπιστοσύνη στους υφισταμένους. Πρέπει να αναπτύξουμε ευέλικτους μηχανισμούς λήψεως αποφάσεων, οι οποίοι θα επιτρέπουν στον «μαχόμενο στην Πρώτη Γραμμή», ο οποίος, όχι μόνο αισθάνεται τη φυσική παρουσία του αντιπάλου, αλλά έχει και τη δυνατότητα να συσσωρεύσει και να αξιολογήσει περισσότερες πληροφορίες σχετικές με την αποστολή του και να αναπτύξει την απαραίτητη γνώση, να ενδυναμώνεται με την εξουσιοδότηση να χρησιμοποιήσει την εν λόγω γνώση για λήψη αποφάσεων.
Η επίτευξη της «Υπεροχής Λήψεως Αποφάσεων» στην απόλυτη ερμηνεία της, ενδεχομένως να αποτελεί ουτοπία. Αλλά, η αναγνώριση και η κατανόηση του επιπέδου της γνώσης που «κρύβει» ο οργανισμός και η ανάλογη εκμετάλλευσή της θα οδηγήσει στη λήψη της βέλτιστης δυνατής λύσεως για την εκάστοτε περίπτωση.
Εάν αντιμετωπίζουμε τον Πόλεμο ως την σύγκρουση μεταξύ Πολύπλοκων Μεταβαλλόμενων Συστημάτων, με μη-γραμμικές αλληλοεπιδράσεις, τα αποτελέσματα των οποίων διαχέονται στο φυσικό και γνωστικό πεδίο, τότε η επίτευξη της Υπεροχής στη Λήψη Αποφάσεων θα μας επιτρέψει να κατανοήσουμε πιο ολοκληρωμένα τα ακόλουθα:
• Σύνδεση του Στρατηγικού σκοπού με τα έργα που πρέπει να αναληφθούν στο Επιχειρησιακό και Τακτικό επίπεδο.
• Των ημετέρων δυνατοτήτων και παραγόντων ισχύος, αλλά και των εναλλακτικών με βάση τα αποτελέσματα και τις επιδράσεις που επιφέρουν.
• Των ΚΒ και ΑΣ του αντιπάλου και τη δημιουργία των απαραίτητων συνθηκών για να πληγούν.
• Διευκόλυνση του έργου του Διοικητή στο σύγχρονο, πολύπλοκο και γεμάτο αλληλοεπιδράσεις επιχειρησιακό περιβάλλον.
 
ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ:
[8] Ο Δούκας του Wellington έλεγε «The battle of Waterloo was not won in the battlefield, but in the courts of Eton».
 
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
1. Alberts, David S. and Richard E. Hayes. “Power to the Edge”, Washington DC: CCRP.2003.
2. Alberts, David S., John J. Garstka, Richard E. Hayes, and David T. Signori. “Understanding Information Age Warfare”, Washington DC: CCRP, 2001.
3. LtCol John Girard. “Defense Knowledge Management: A Passing Fad?” Canadian Military Journal, Summer 2004.
4. David Alberts & Richard Hayes “Understanding C2”, CCRP 2006.
5. David Alberts, John Garstka and Frederick Stein, “Developing and Leveraging Information Superiority”, CCRP 2003.
6. CJOS COE Working paper, “Knowledge Management and its impact on the Decision Cycle Mechanism”, March 2007.
7. Harvard Business Review, www.hbr.org, “The secrets to Successful Strategy Execution”.
8. Norman W. Edmund, “Decision Making. A guide to creative Decision Making and Critical Thinking”, (Διαδίκτυο, χωρίς ημερομηνία)
9. David Welsh. “Decisions-Decisions – The Art of Effective Decision Making”, 2002.
10. Lisa Disbrow. “Decision Superiority: Transforming National Security Decision-Making”, 5605 Paper, April 2002.
 

Δευτέρα, 26 Νοεμβρίου 2012

ΠΡΟΣΕΓΓΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΥΠΕΡΟΧΗ ΣΤΗΝ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ



(DECISION SUPERIORITY)
Α’ ΜΕΡΟΣ

Περί Αλός

Tου Aντιπλοιάρχου Ιωάννη Παρτσαλίδη Π.Ν.
 

Δημοσιεύθηκε στο περιοδικό «Ναυτική Επιθεώρηση»,
τεύχος 575, σ. 33, ΔΕΚ - ΦΕΒ. 2011, εκδόσεις ΥΙΝ/ΓΕΝ.
Αναδημοσίευση στο Περί Αλός με την έγκριση της «ΝΕ».

 
ΦΩΤΟ: Ιωάννης Σ. Θεοδωράτος

Εισαγωγή
Η Υπεροχή στη Λήψη Αποφάσεων (Decision Superiority), ορίζεται ως [1] “the state in which better-informed decisions are made and implemented faster than an adversary can react, allowing the future joint force commander to shape the environment to best fit his needs and objectives. Decision superiority is critically dependent on achieving and maintaining a position of information dominance and shared situational awareness during all phases of an operation. It enables a better understanding of the operational situation than the adversary, which means that the pace, coherence and effectiveness of operations can be dramatically improved. Decision cycles once measured in days will reduce to hours and perhaps minutes”.
Αρκετοί «στρατηγιστές» και αναλυτές, στην προσπάθειά τους να περιγράψουν τα επιχειρησιακά χαρακτηριστικά των συγκρούσεων του 21ου αιώνα, επικεντρώνονται στην ιδέα ότι η τεχνολογία, διαφοροποιεί τα δεδομένα με τρόπο
δραστικό και ολιστικό. Αυτό σημαίνει ότι πολύπλοκοι οργανισμοί, όπως οι ΕΔ, προκειμένου να επιτύχουν την «Υπεροχή», υιοθετούν ολοένα και πιο «ψηφιακά σχήματα» λειτουργίας και οργανώσεως όπου η «πληροφοριακή υπεροχή» προσπαθεί να εξαλείψει το «ομιχλώδες τοπίο» των συγκρούσεων, έτσι ώστε ο «λήπτης αποφάσεων» να λαμβάνει την κατάλληλη απόφαση με «καθαρή» εικόνα της καταστάσεως που αντιμετωπίζει.
Η παρούσα εργασία υποστηρίζει ότι ο αποπλανητικός χαρακτήρας της τεχνολογίας δύναται να μας αφαιρέσει τη δυνατότητα για σύλληψη νέων ιδεών, για διαμόρφωση καινοτόμων προσεγγίσεων και για ρεαλιστική αξιολόγηση των αποτελεσμάτων, και προτείνει ότι η επίτευξη της Υπεροχής στη Λήψη Αποφάσεων, πρέπει να βασίζεται:

• Στην «μεταπήδηση» από την εποχή της Διαχειρίσεως της Πληροφορίας (Information Management) στην εποχή Διαχειρίσεως της Γνώσεως (Knowledge Management), η οποία επεκτεινόμενη πέραν των ορίων του πληροφοριακού πεδίου, παρέχει τις κατάλληλες προϋποθέσεις για τη δημιουργία του απαραίτητου περιβάλλοντος, ούτως ώστε ο εκάστοτε Λήπτης Αποφάσεων να δύναται να λάβει μια απόφαση με ολιστική προσέγγιση του προβλήματος που αντιμετωπίζει.

• Στην αλλαγή του τρόπου με τον οποίο προσεγγίζουμε τις έννοιες της Διοικήσεως και του Ελέγχου, ο οποίος δεν πρέπει να επικεντρώνεται μόνο στην υιοθέτηση αναδιοργανωτικών προσεγγίσεων, αλλά στο ότι πρέπει να εδράζεται στους ακόλουθους δύο πυλώνες, οι οποίοι θεωρούνται πολύ πιο αποτελεσματικοί από τη δομική αναδιοργάνωση (μελέτη του Πανεπιστημίου Harvard [2]):

– Καθορισμό των δικαιωμάτων λήψεως αποφάσεων, δηλαδή ποιος λαμβάνει κάθε απόφαση και ποιος παρέχει τα δεδομένα.

– Εξασφάλιση ότι οι πληροφορίες φθάνουν εκεί όπου πραγματικά απαιτούνται, με τη δημιουργία των απαραίτητων και κατάλληλων ανθρώπινων δικτύων επικοινωνιών και συνεργασιών.


Σχήμα 1. Πεδία και Λειτουργίες.

Επιχειρησιακό Περιβάλλον
Το σύγχρονο επιχειρησιακό περιβάλλον αναγνωρίζεται από τα ακόλουθα χαρακτηριστικά και απαιτήσεις:

• Οικοδόμηση και ανταλλαγή της «κοινής αντίληψης της καταστάσεως».

• Κατανόηση των προθέσεων του Διοικητή, αλλά και των λοιπών εμπλεκομένων.

• Συνεργασία και Συγχρονισμό ενεργειών.

• Αριθμό και διαφορετικότητα των εμπλεκομένων.

• Πολλαπλές και αλληλοεξαρτώμενες «άλυσσοι Διοικήσεως».

• Επιμόρφωση και εκπαίδευση για την καλύτερη κατανόηση της σχέσεως «αιτίας-αποτελέσματος» και για την πρόβλεψη των επιδράσεων από τους διάφορους εναλλακτικούς τρόπους ενέργειας.
Το κλασικό μοντέλο κατατμίσεως του επιχειρησιακού περιβάλλοντος σε «ξηρά»-«θάλασσα» και «αέρα» (τα τελευταία χρόνια και «κυβερνοχώρο»), έχει μετεξελιχθεί στα ακόλουθα πεδία, όπου πολυδιάστατα και πολυεπίπεδα, πλέον, προβλήματα πρέπει να αντιμετωπισθούν ταυτόχρονα σε όλα τα επίπεδα της Διοικήσεως:

Το φυσικό πεδίο (physical domain), όπου λαμβάνουν χώρα οι συγκρούσεις, οι κινήσεις και η προστασία.

Το πληροφοριακό πεδίο (information domain), όπου λαμβάνουν χώρα η δημιουργία, η διαχείριση και η μετάδοση/ανταλλαγή της πληροφορίας.

Το γνωστικό πεδίο (cognitive domain), όπου δημιουργούνται και αναπτύσσονται οι αντιλήψεις, οι διαισθήσεις και η κατανόηση. Είναι το πεδίο όπου λαμβάνονται οι αποφάσεις.

Όπου [3]:

Battle space Monitoring (Επιτήρηση Πεδίου Εμπλοκής): Η διαχείριση των πάσης φύσεως συστημάτων (επιτηρήσεως, αναγνωρίσεως, στοχοποιήσεως κ.λπ.) για λήψη αναφορών επί του επιχειρησιακού περιβάλλοντος. Οι αναφορές μεταδίδονται, αποθηκεύονται και παρουσιάζονται με χρήση των κατάλληλων εργαλείων και συστημάτων στο πληροφοριακό πεδίο.

Situational Awareness (Αντίληψη της Καταστάσεως): Η ποιότητα που προσδίδει το γνωστικό πεδίο στη πληροφορία. Η «συναίσθηση» της καταστάσεως. Η ικανότητα συγκερασμού των πληροφοριών (συλλεγομένων και αποθηκευμένων) με σκοπό την ανάπτυξη ορθής αντιλήψεως της τρέχουσας καταστάσεως και την κατανόηση της σημασίας της.

Situational Understanding (Κατανόηση της Καταστάσεως): Αναγνώριση το τι πραγματικά σημαίνουν οι «φιλτραρισμένες» πληροφορίες. Η γνωστική ικανότητα για την απαλοιφή  του «ομιχλώδους τοπίου», να προβλέψεις το πώς θα εξελιχθεί μια κατάσταση. Με την ολοκλήρωση του εν λόγω σταδίου, ο Λήπτης Αποφάσεων θα πρέπει να είναι έτοιμος να λάβει κάποια απόφαση.

Perception (Αντίληψη): Το «φίλτρο» μέσω του οποίου εισάγονται όλα τα δεδομένα στο γνωστικό πεδίο. Παράμετροί του, η εκπαίδευση, το κοινωνικό και πολιτισμικό υπόβαθρο, οι προσωπικές αξίες κ.λπ.

Decision Making (Λήψη Αποφάσεων): Το προϊόν της γνώσεως, το οποίο μεταδίδεται από τον Λήπτη της Αποφάσεως σε όλους τους εμπλεκομένους και συνιστώσες του αποτελούν η τρέχουσα κατάσταση, η επιθυμητή τελική κατάσταση (end-state) και τα βήματα που απαιτούνται για την υλοποίησή του.

Battle space Management (Διαχείριση Πεδίου Μάχης): Η διαδικασία μέσω της οποίας οι αποφάσεις μετουσιώνονται σε δραστηριότητες στο φυσικό πεδίο από τους εμπλεκομένους. Συνιστώσες δε, αποτελούν και οι ενέργειες που αναλαμβάνονται τόσο στο γνωστικό όσο και στο πληροφοριακό πεδίο.

Synchronization (Συγχρονισμός): Οι εμπλεκόμενες Δυνάμεις, αντιλαμβανόμενες την αποστολή και τα έργα τους, τις προθέσεις του Διοικητή και υποστηριζόμενες από τους κατάλληλους, ανά περίπτωση, πολλαπλασιαστές
ισχύος, προσπαθούν να επιτύχουν την επιθυμητή τελική κατάσταση. Ουσιαστικά, είναι η «ιδεατή» κατάσταση όπου οι Δυνάμεις προετοιμάζονται κατάλληλα και ενεργούν όταν πρέπει, πριν διαταχθούν.

Οι σύγχρονοι Λήπτες Αποφάσεων πρέπει να έχουν τη δυνατότητα αξιολογήσεως του πλήθους των συλλεγόμενων πληροφοριών με ποιοτικούς παράγοντες. Θα πρέπει να ενημερώνουν τα ΜΜΕ και τη Κοινή Γνώμη για τα αίτια που οδήγησαν στη λήψη της συγκεκριμένης αποφάσεως και τους παράγοντες που ελήφθησαν υπόψη. Θα πρέπει να έχουν πρόσβαση και να λαμβάνουν υπόψη τις εκτιμήσεις/αναλύσεις των ειδικών, να συνυπολογίζουν τυχόν επιδράσεις/επιρροές/αντικρουόμενα συμφέροντα έτερων εμπλεκομένων και να συνεκτιμούν τις τυχόν αντιδράσεις από αυτούς. Επιπρόσθετα, θα πρέπει να έχουν τη δυνατότητα άμεσης επικοινωνίας με τους διάφορους Οργανισμούς (Κυβερνητικούς και μη-Κυβερνητικούς), οι οποίοι αποτελούν αναπόσπαστο μέρος της εξισώσεως και επιβάλλουν ένα περιβάλλον λήψεως αποφάσεων το οποίο θα πρέπει να διασφαλίζει την ανάπτυξη εναλλακτικών υπό το πνεύμα της σφαιρικής κατανοήσεως της συνοχής των εν λόγω Οργανισμών με το στρατηγικό σκοπό. Εν κατακλείδι, οι Λήπτες Αποφάσεων, όλων των επιπέδων, πρέπει να λειτουργούν σε περιβάλλον το οποίο συνδράμει στη σφαιρική εκτίμηση της καταστάσεως υπό καθεστώς αντικρουόμενων παραγόντων και αποδεχόμενοι, παράλληλα, κάποιο βαθμό αβεβαιότητας.
Πάντως, η έννοια της «Υπεροχής» δεν υπογραμμίζει ότι από την στιγμή που θα επιτευχθεί η εν λόγω κατάσταση, αυτή καθίσταται μη αναστρέψιμη, το αντίθετο μάλιστα. Το βασικό θέμα, λοιπόν, είναι η μετατροπή όλων αυτών των συσσωρευόμενων δεδομένων και πληροφοριών «σε γνώση που οδηγεί στη λήψη ενεργειών».


Σχήμα 2. OODA δεν είναι «κλειστός» κύκλος.


Διαδικασία Λήψεως Αποφάσεων
Η θεωρία της Λήψεως Αποφάσεων [4] επικεντρώνεται στη μελέτη των συμπεριφορών για την επίτευξη στόχων υπό την παρουσία εναλλακτικών. Η λήψη αποφάσεων δεν είναι τίποτε άλλο παρά η διαδικασία αναγνωρίσεως και επιλογής εναλλακτικών. Είναι επίσης η διαδικασία «μειώσεως» της αβεβαιότητας σε τέτοιο σημείο ώστε να αναπτυχθεί το απαραίτητο αίσθημα «σιγουριάς» το οποίο με τη σειρά του επιτρέπει τη λογική επιλογή μεταξύ των εναλλακτικών.
Η διαδικασία Λήψεως Αποφάσεων περιλαμβάνει κυμαινόμενους βαθμούς αυθαιρεσιών, πολυπλοκότητας, αβεβαιότητας και ασάφειας. Μερικές αποφάσεις είναι αποτέλεσμα απόλυτων, συστηματικών προσεγγίσεων, οι οποίες είναι σχεδιασμένες ώστε να διασφαλίζουν ότι όλες οι απαραίτητες μεταβλητές έχουν ληφθεί υπόψη, ενώ άλλες είναι απλά ενστικτώδεις. Αλλά, όσο τα προβλήματα γίνονται ολοένα και πιο πολύπλοκα τόσο οι λύσεις τους απαιτούν πολύπλευρες αντιλήψεις και ευέλικτα σχήματα/διαδικασίες, ώστε να είναι δυνατός ο συγκερασμός των πολυδιάστατων και συσχετιζομένων δεδομένων.
Η κλασική προσέγγιση αναζητά την συνολικά βέλτιστη λύση. Το πρόβλημα, και βασικά το «στρατιωτικό» πρόβλημα, απομονώνεται και εξετάζεται ως το άθροισμα άλλων διακριτών προβλημάτων τα οποία πρέπει να αντιμετωπισθούν με διαδοχική προσέγγιση. Το πεδίο εμπλοκής αποσυντίθεται σε διαδοχικές φάσεις και το πρόβλημα εκφράζεται ως «διαδοχικοί ΑΝΣΚ» τους οποίους δυνάμεθα να διαχειριστούμε καλύτερα/αποτελεσματικότερα.

Ο κύκλος Observe-Orient-Decide-Act (OODA) [5] αντιπροσωπεύει την εγκεφαλική λειτουργία αντιμετωπίσεως του προβλήματος με διαδοχική προσέγγιση, με σκοπό την ανεύρεση της βέλτιστης λύσεως μεταξύ άλλων εναλλακτικών. Η εν λόγω διαδικασία αναπτύχθηκε για την επίλυση «αμιγώς» στρατιωτικών προβλημάτων στο πλαίσιο της γενικότερης προσπάθειας για μείωση των επιδράσεων της αβεβαιότητας στη διαδικασία λήψεως αποφάσεων. Τα βασικότερα προβλήματα υλοποιήσεως στη σημερινή εποχή εστιάζονται στο ότι τα όρια μεταξύ των διαδοχικών βημάτων είναι, πλέον, εντόνως δυσδιάκριτα, και ότι απαιτεί σημαντικό χρόνο για την ολοκληρωμένη υλοποίησή του, σε σχέση με το χρόνο που έχει στη διάθεσή του ο Λήπτης Αποφάσεων.
Η διαδικασία λήψεως αποφάσεων πρέπει να προσεγγίζεται ως ένα πολυδιάστατο παιχνίδι σκακιού, όπου οι κινήσεις σε κάθε επίπεδο επηρεάζουν τις κινήσεις στα υπόλοιπα πεδία.
Το βασικό πρόβλημα της διαδικασίας λήψεως αποφάσεων είναι η «διαχείριση της αβεβαιότητας». Για να γίνει αυτό αντιληπτό, πρέπει να αναλυθούν οι παράγοντες που επηρεάζουν τη λήψη αποφάσεων [6]:


Περιβάλλον
Το ιδανικό «περιβάλλον» περιλαμβάνει όλες τις απαιτούμενες πληροφορίες και όλες τις δυνατές λύσεις που είναι διαθέσιμες κατά τη στιγμή της λήψεως της αποφάσεως. Ο προσανατολισμός (orientation), το επίκεντρο του κύκλου OODA, διαμορφώνει τον τρόπο με τον οποίο ερχόμαστε σε επαφή με το «περιβάλλον», συνεπώς τον τρόπο με τον οποίο παρατηρούμε, αποφασίζουμε και ενεργούμε. Η εν λόγω διαδικασία διαμορφώνει τον τρέχοντα κύκλο λήψεως αποφάσεων και ο οποίος με τη σειρά του διαμορφώνει τον μελλοντικό προσανατολισμό.
Η επίδραση της τεχνολογικής εξελίξεως είναι πλέον έντονη και φανερή στις διαδικασίες συλλογής πληροφοριών και λήψεως αποφάσεων από τον Διοικητή, οι οποίες πρέπει να συγχρονίζονται με το μεταβαλλόμενο επιχειρησιακό ρυθμό των συγκρούσεων:
Τέλος, οι εμπλεκόμενοι δεν έχουν την ίδια τεχνολογική βάση, το ίδιο μορφωτικό, πολιτισμικό και εκπαιδευτικό υπόβαθρο, δεν χρησιμοποιούν την ίδια τυποποίηση και δεν ενεργούν με τον ίδιο τρόπο. Έχουν, όμως, πρόσβαση στα ίδια τεχνολογικά προϊόντα.


Σχήμα 3. Σχέση επιχειρησιακού ρυθμού και τεχνολογικών επιτευγμάτων.
(NEC: Network Enabled Capability, NCW: Network Centric Warfare).

Ποσότητα
Στην προσπάθειά μας για να διαχειριστούμε την αβεβαιότητα στη διαδικασία λήψεως αποφάσεων, αναπτύξαμε την τάση να αναζητούμε όλο και περισσότερες πληροφορίες απ’ όσες πραγματικά απαιτούνται. Αυτή η τάση δύναται να προκαλέσει ένα ή περισσότερα από τα ακόλουθα προβλήματα:

• Καθυστερήσεις στη λήψη των αποφάσεων, λόγω υπερβολικής συγκεντρώσεως πληροφοριών (information overload), η οποία δημιουργεί σοβαρές δυσχέρειες στη διαχείριση και στην εκτίμηση/αξιολόγησή τους.

• «Επιλεκτική χρήση» της πληροφορίας, γεγονός το οποίο υποδηλώνει ότι ο λήπτης της αποφάσεως, συνειδητά ή ασυνείδητα, αναζητά την συγκεκριμένη πληροφορία που θα υποστηρίξει μια ειλημμένη απόφαση, διαδικασία η οποία οδηγεί στην απώλεια εναλλακτικών λύσεων.

• Πνευματική και φυσική κόπωση. Δεν πρέπει να μας διαφεύγει ότι ο ανθρώπινος παράγοντας αποτελεί το ακρογωνιαίο στοιχείο στην  όλη διαδικασία, καθόσον το ανθρώπινο μυαλό είναι το μόνο που δύναται να εκτελέσει «συγκεραστική και συσχετιστική λογική επεξεργασία» της πληροφορίας.


Διαχεόμενη Επίδραση (Cascading Effect)
Οι αποφάσεις δεν λαμβάνονται μεμονωμένα, αλλά λαμβάνονται υπό το πλέγμα άλλων αποφάσεων. Επηρεάζονται από αποφάσεις που έχουν ληφθεί στο παρελθόν και επιδρούν σε αποφάσεις που θα ληφθούν στο μέλλον. Συνεπώς, οι αποφάσεις έχουν βαθύτερες επιπτώσεις. Κομβικό σημείο η ανελαστική, πλέον, απαίτηση κατανοήσεως της αξίας και της βαρύτητας «της επιδράσεως στο στρατηγικό επίπεδο των ενεργειών που λαμβάνουν χώρα στο τακτικό επίπεδο» (strategic corporal effect).
Το σύγχρονο περιβάλλον, πολυμορφία εμπλεκομένων - Operations Other Than War, [OTTW], επιβάλλει τεράστιες προκλήσεις στον Διοικητή, ο οποίος καλείται να αντιμετωπίσει χαοτικές και επικίνδυνες καταστάσεις, και ταυτόχρονα μετατρέπεται σε αναπόσπαστο κομμάτι της καθημερινότητάς μας μέσω των ΜΜΕ.
Οι εμπλεκόμενες Δυνάμεις είναι συνήθως πολυεθνικές και ο συνδετικός τους κρίκος είναι ο θεσμός της «συμμαχίας» ή του «συνασπισμού».
Αυτό σημαίνει ότι οι εν λόγω Δυνάμεις θα πρέπει αρχικά να συγκροτηθούν και στη συνέχεια να διατηρηθούν, ότι θα πρέπει να λαμβάνουν χώρα διαβουλεύσεις με τις πρωτεύουσες, ότι θα πρέπει να συνεκτιμώνται οι τυχόν επιδράσεις των διαφόρων πολιτικών χρονοδιαγραμμάτων, ότι Κυβερνητικοί και τοπικοί άρχοντες προσεγγίζονται με σκοπό την άμβλυνση των διαφορών, ότι θα πρέπει να καταβάλλονται προσπάθειες για συγκερασμό των επιδιώξεων, και ότι μια μεγάλη ποικιλία από στρατιωτικές ικανότητες, δυνατότητες, αλλά και πολιτισμοί και «ημερήσιες διατάξεις» να συγκλίνουν ή να πορεύονται παράλληλα. Τέλος, ένα βασικό χαρακτηριστικό είναι η απώλεια της «ιδιωτικότητας» και της «απομονώσεως», γεγονός το οποίο υποσημαίνει ότι οι στρατιωτικές και οι Εθνικές Υπηρεσίες δεν κατέχουν πλέον το αποκλειστικό δικαίωμα στην πληροφορία (Γιατροί Χωρίς Σύνορα, CNN, BBC κ.λπ).


Ποιότητα
Οι καλές αποφάσεις βασίζονται σε ακριβείς, έγκαιρες και ολοκληρωμένες πληροφορίες, στον ασφαλή τρόπο ανταλλαγής αυτών και στην κατανόησή των με κάποιο κοινά αποδεκτό τρόπο. Το ερώτημα, λοιπόν, που προκύπτει είναι εάν τα υφιστάμενα μοντέλα διαχειρίσεως των πληροφοριών είναι αξιόπιστα. Οπωσδήποτε όχι, πολλά στοιχεία και πληροφορίες θα χαθούν ή θα παραμείνουν ανεντόπιστα σε όλα τα πεδία, από το φυσικό έως και το γνωστικό.
Στην προσπάθειά μας για να διασφαλίσουμε την «πληροφορία» από τις ανωτέρω απώλειες, τοποθετήσαμε την «ποιότητα της πληροφορίας» στο «πληροφοριακό πεδίο» όπου δημιουργήσαμε διάφορα μετρήσιμα και αντικειμενικά χαρακτηριστικά, όπως επίκαιρη, ακριβής, αξιόπιστη, πλήρης, χρήσιμη [7] κ.λπ.
Αλλά η «ποιότητα της πληροφορίας», επηρεάζεται εξίσου και από το επίπεδο των ανθρωπίνων διεργασιών και αλληλοεπιδράσεων:

• Πόσες από τις συλλεγόμενες πληροφορίες μοιραζόμαστε με τους εμπλεκόμενους/ενδιαφερόμενους;

• Πόσες από τις ανωτέρω πληροφορίες είναι προσβάσιμες από τον εκάστοτε χρήστη;

• Πόσες από τις προσβάσιμες πληροφορίες είναι σχετικές με τη συγκεκριμένη αποστολή;

Στο Τακτικό Επίπεδο ο Διοικητής ενδιαφέρεται περισσότερο για τις «σχετικές» με την αποστολή του πληροφορίες παρά για τις συνολικά «συλλεχθείσες». Με άλλα λόγια, η βασική προσέγγιση έγκειται στην επιλογή μεταξύ του «όταν θα χρειαστώ την πληροφορία» (just in time) και «μπορεί και να την χρειαστώ» (just in case).


Το Β΄ και τελευταίο ΜΕΡΟΣ συντόμως στο Περί Αλός

 

ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ:

1 NATO Strategic Vision: The Military Challenge (August 2004).
2 Harvard Business Review, «The Secrets to Successful Strategy Execution», June 2008.
3 Οι παρουσιαζόμενοι ορισμοί αποτελούν «ελεύθερες» μεταφράσεις από τη διεθνή βιβλιογραφία με γνώμονα την προσωπική αντίληψη και κατανόηση του συγγραφέα για τη σημασία τους.
4 Norman W. Edmund, «Decision Making. A guide to creative Decision Making and Critical Thinking»: Decision Theory does not enter the scene until the ethical or political norms are already fixed. It takes care the normative issues that consist to a large part of questions about how to act and when there is uncertainty and lack of information. It contains issues about how an individual can coordinate his decisions over time and how several individuals can coordinate their decisions in social decision procedures.
5 OODA: Παρατηρώ – Προσανατολίζομαι – Αποφασίζω – Ενεργώ ή «Κύκλος του Boyde», από το όνομα του Αμερικανού Αξιωματικού της USAF που τον πρωτοπαρουσίασε.
6 Robert Harris, «Introduction to Decision Making», July 2, 1998.
7 Χρήσιμη. Χαρακτηριστικό το οποίο όσο εύκολα γίνεται κατανοητό τόσο δύσκολα δύναται να εφαρμοσθεί. Πώς δύναμαι να γνωρίζω αν κάποια πληροφορία που δεν χρειάζομαι τώρα δεν θα μου είναι χρήσιμη στο μέλλον;

 

 

 

 

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...